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伟大领导者的心态有哪一些

2022-11-16 08:46:18 收藏本文下载本文

“此壶未开”通过精心收集，向本站投稿了6篇伟大领导者的心态有哪一些，以下是小编精心整理后的伟大领导者的心态有哪一些，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

伟大领导者的心态有哪一些

篇1：伟大领导者的心态有哪一些

证明你的价值

一言以蔽之，这里介绍的是如何成为一个更好的领导者，并让你的组织更有效率的方法：按照证据要求你的方式去做，然后超越各种已知和想象的可能。

我是一个实证主义者(如同一些人是共和党或者民族党一样)。这意味着我会依据数据，而不仅仅是依据别人在做什么、哲学或者是直觉做出决定，特别是不会根据绝大部分人在做什么儿做出决定。如果数据表明一项行动会得到更好的结果，那么经验主义者就会全力以赴地去完成这项行动。

当领导者成了实证主义者，那么他们就会依据所有现有的证据，让数据告诉他们该做什么。如果他们走到一个已知的悬崖边缘，他们会跳下去，为了创造未来或者愿景用什么方法都可以。结果是伟大的公司，例如Agilent Technologies (A)、Intuit (INTU)或者Edwards Lifesciences (EW)——都是在注重依据实证进行决策方面给我留下了深刻印象。

关于“实证领导”这个话题，经常让人们感到吃惊的是这是一种新兴的领导方法。它不需要相信除了实证数据之外的任何东西。和过去一个世纪里占主导地位的任何领导方法相比，它都能够获得更好的结果。员工们热爱它，股东们享受这种方法带来的好处，而这种方法也能够取悦用户。

无知不是幸福

问题在于，我们不这样做。下面是一些典型的做法：

我们根据一个人在行业里的经验长短来招聘员工，然后对于为什么我们的公司和竞争对手的一样感到困惑。我们用公司愿景来激励人们，可是在设置愿景的时候他们并未参与，而且也从来没有人询问他们如何让我们的愿景变得更好。我们要求员工按照要求完成工作，并且要在按照我们所说的去做的时候感到自己得到了授权——却又对于为什么他们认为公司高管并不是很聪明感到奇怪。

在给员工分配岗位的时候，我们忽略了每个人不同的学习风格，然后再试图去弄清楚为什么他们总是很吃力。我们关注于提高员工的短板，使其符合公司的标准，而不是关注发挥我们的长处，然后又为了我们的公司不是最优秀的公司而感到困惑。

我们学习竞争对手的做法(美其名曰“最佳实践”)，然后照搬到自己的企业里，然后想破脑袋也弄不明白我们为什么在自己的领域内不能领先。我们坐着工作而不是到处走动，然后抱怨到下午三点钟的时候就已经筋疲力尽了。我们不鼓励人们利用小睡给自己充电。

我们表扬那些几分钟之内就回应电子邮件的人，几乎可以肯定地说这些人不会思考长远的问题。我们要求人们多承担责任，可是却不安排人接手一部分他们正在做的工作，然后还纳闷为什么他们不为了承担更多职责而高兴。

公司的自动售货机里摆满了让员工身材肥胖、头脑迟钝的产品。我们的企业高管在公司务虚会上对着PowerPoints进行演讲，而不是积极进行讨论。

我们发出命令(就像“飞行教练”一样)，而企业高官们却坐着公务舱，并且希望没有人发现。我们为绩效突出的员工加薪以资奖励，可是加薪之后的薪水不过勉强高于平均水平，然后我们却不明白为什么我们的激励有问题。

我们聘用有技能的人，可是却并不珍惜，然后奇怪为什么我们没有好的团队。我们基于战略或者业务协同的考虑决定收购，可是却忽视了文化，然后就困惑为什么两家企业的人无法融合。

我们在告诉员工干得如何的同时询问他们希望怎样发展，然后弄不清楚为什么他们对于个人成长没什么激情。

我们聘请顾问来告诉高级管理人员一些绝大部分员工都已经知道的事。我们把决策提到尽可能高的级别，然后奇怪为什么在我们的组织文化中，大家都不会独立思考。

我们告诉人们失败是安全的，同时却解雇那些尝试了新东西却没有完成数字指标的人。我们把文化和价值观交给人力资源部而不是由首席执行官去掌控，然后却弄不明白为什么没有人把这些当成一回事。

证据指向什么方向

现在来看一看如果我们依据实证的指引行事的话，情况会怎么样：

我们把公司的控制权按照员工分享的价值分配给他们。这就意味着从我们已经拥有的员工开始，建立这样一种信念，“没有这些的生活不值得过。”

我们在市场上寻找能够发挥自身价值和优势的地方，赚取高额的利润，赢得大客户的忠诚。

我们寻找自己擅长做的事情、我们的独特价值和人们愿意付高价的需求之间的交集。

我们只雇佣那些既有足够的技能可以满足岗位需要，价值观又能够和我们已有的员工匹配的人。首席执行官们应该用对待EBITA(税、息、摊销前利润)同样的态度对待“企业文化”。

我们首先应该根据文化匹配程度来决定收购，而不仅仅是考虑整合所带来的成本降低。公司应该进行实验，这些实验的目标是可行的看法，然后我们把从中学到的经验用于下一次的决策。决策应该放在尽可能低的层级，应该让最接近客户的人来做决定。

我们在客户和决策人之间建立沟通的途径，让每个决策都变得更明智、更迅速，并且让我们能够更好地挖掘公司的潜力。

如果领导者们是实证主义者，那么这种描述就非常平常。为什么不是如此呢?有两个原因。首先，“领导力培训”讲授的内容往往是一大堆个人哲学、陈词滥调和煽动性的演讲，而不是依据实证进行的实践。其次，这种变化必须从企业的高层开始。我认识的绝大部分的首席执行官们都是实证主义领导，他们的公司几乎都是自己行业中的佼佼者。

在高级工商管理硕士(EMBA)课程中最棒的经验就是把学生带到一家这样的公司，和主要领导人会面，然后问学生：“这里和你工作的地方有什么不同吗?”他们只是不停地说“喔”和“这真是激动人心。”谁曾经想到过依据实证行事会如此有趣?

实证主义领导风格也会延伸到我们的个人生活之中。你可以在我个人的博客里看到受到实证主义影响的个人生活是什么样的。

篇2：解读：领导者心态的潜规则

一个组织的领导者，被人们称为慷慨可能是好的，可是，如果慷慨在作法上使你不能获得赞誉，它就损害了你；因为如果你有道德地并且正当地慷慨行事而不见知于人，你就逃避不了与此相反的恶名。所以，一个人如果希望在人们当中保有慷慨之名，就不可避免地带有某些豪侈的性质，以致一个君主常常在这一类事情上把自己的财力消耗尽了。到了最后，如果他们想保持住慷慨的名声，他就必然非同寻常地加重人民的负担，横征暴敛，只要能够获得金钱，一切事情都做得出来。这就使得他的臣民开始仇恨他，而且当他变得拮据的时候，任何人都不会敬重他。结果是，因为他这样的慷慨损害了许多人，而受惠者只是很少的人；如此看来领导者反而是第一个遭遇困难的人，不论发生什么危险，他都将先受其害。而等到他认识到这一切想要罢手的时候，他也必将立即获得吝啬的恶名。

因此，领导者在一般情况下，最好不要运用这种慷慨的德性扬名于世。如果领导者是英明的话，对于吝啬之名就不应该有所介意。因为当人们看见由于节约的缘故，他的收入丰盈，能够防御任何发动战争的敌人，能够建功立业而不加重人民的负担；在这样的和平时期，人们将会认为这位领导者是非常慷慨的。这样一来，他对于一切人说来就是慷慨的，因为他没有增加人民的负担，而国民的人口数量又增加了很多。对于这样的君主，不满意的百姓是非常少的，而反对他的人则更少。

所以，为了不去掠夺老百姓，为了能够保卫自己，为了不陷于穷困以至于为人们所轻蔑；为了不至变成勒索强夺之徒，君主对于招来吝啬之名，是不应该有所介意的，因为这是他能够持续统治和经营下去的恶德之一。如果有人说：“恺撒也曾由于慷慨而取得统治权，而且他被称赞为慷慨并且取得了至高无上的地位。”

答案是：现在你已经成为了一位领导者，这种慷慨是绝对有害的；如果你正在争取领导者的地位，此时被人们誉为慷慨是十分必要的，恺撒就是那些渴望取得罗马君权当中的一员。如果他在取得罗马君权之后，仍然不节约他的支出的话，他就会毁灭帝国。

一位君主如果带军队出征，依靠掳掠、勒索、敲诈和使用别人的财物，这个时候慷慨是必要的；否则士兵就不会追随他了。正如居鲁士、恺撒、亚历山大一样，对于既不是你自己的财产也不是你的老百姓的财产，你尽可以作为一个很阔绰的施主。因为你慷他人之慨淋漓痛快，不但无损于你的名声，倒是使你的声誉雀起。只有把你自己的财产挥霍了，才损害到你自己。世界上再没有一样东西比慷慨消耗得更厉害，当你慷慨而为的时候，你就失去了使用慷慨的能力；不是使自己贫穷以至被人轻视，就是因为要避免陷于贫穷而贪得无厌惹人憎恨。因此，一个领导者要做到的头一件事就是，必须提防被人轻视和憎恨，而慷慨却会给你带来这二个不幸。而明智之士则宁愿承受吝啬之名，因为它虽然带来恶名但是不引起憎恨，追求慷慨之誉，则必然招致贪婪之名，而贪婪之名则使恶名与憎恨两者俱来。

关于人类，一般地可以这样说：他们是忘恩负义、容易变心的，是伪装者、冒牌货，是逃避危难，追逐利益的。当你对他们有好处的时候，他们是整个属于你的。当你对他们的需要还很遥远的时候，他们表示愿意为你流血，奉献自己的财产、性命和自己的子女；可是到了这种需要即将来临的时候，他们就背弃你了。因此，君主如果完全信赖人们的说话而缺乏其他准备的话，他就要灭亡。用金钱而不是依靠伟大与崇高的精神取得的友谊，是买来的，但不是牢靠的。在需要的时刻，它是不能够倚靠的。而且人们冒犯一个自己爱戴的人比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌，因为爱戴是靠恩义这条纽带维系的；然而由于人性是恶劣的，在任何时候，只要对自己有利，人们便把这条纽带一刀两断了。

但是，领导者使人们畏惧自己的时候，应当这样做：即使自己不能赢得人们的爱戴，也要避免自己为人们所憎恨；因为一个人被人畏惧同时又不为人们所憎恨，这是可以很好地结合起来的，

只要领导者对自己的公民和自己的属民的财产，对他们的妻女不染指，那就办得到了。而当他需要剥夺任何人的生命的时候，他必须有适当的辩解和明显的理由才这样做。但是头一件是，他务必不要碰他人的财产，因为人们忘记父亲之死比忘记遗产的丧失还来得快些。再说，夺取他人财产的口实是永远好找的；一个人一旦开始以掠夺为生，他就常常找到侵占他人财产的口实。但是，与此相反，夺取他人生命的理由却更加难找了，而且很快就消失了。

结论是：当人民对领导者心悦诚服的时候，领导者对于那些阴谋无需忧心忡忡；但是如果人民对他抱有敌意，怀着怨恨的话，他对任何一件事，对任何一个人就必然提心吊胆。领导者心态

一、使人常有饥饿感

对付口渴，只宜减轻口渴程度，却不宜彻底解除口渴。美好的东西，惟其少，才加倍的美好。餍足了的快乐是危险的：它们甚至使那些永恒卓越的东西也受到嘲弄。使人愉悦亦有法则：打开其胃口，但永远不让其吃饱。迫不及待的欲望比饱食之余的餍足感作用更大。期待越久，我们的快感越强。

施恩要每次点点滴滴，并且经常为之。不要一次给得太多，对方吃得过饱，下次你还能拿什么满足他呢？行善施惠，不要超过他人所能回报的，不要让他人的感激难以为继。

路易十四非常懂得施恩的技巧。他经常用自己的巨额财富控制他的朝臣，刚一开始他对这个人不理不睬，让别人以为惹怒了皇帝而内心不安。过不了多少时间，这个朝臣就会发现源源不断的好处接踵而来。当这一切都成功的时候，路易就会索要他的恩惠。原来坚决反对皇帝的朝臣已经失去了战斗的欲望，叛逆的目的也只不过是想获得这些东西，还不如直接接受皇帝的恩惠呢!面对任何植物都无法生根的坚硬泥土，路易会在撒种之前翻松翻松。

每个人都必须面对金钱，对于金钱的依靠是人自身的情感因素，这项情感因素是人本身所固有的，不可能消失。得到好处的人就会像孩子一样除去他们的戒心。

突然而来的好处会取得意想不到的效果。经常性的恩惠会把别人的惊喜驱散，结果只能把你的恩惠视为理所当然，而不懂得知恩图报。突如其来的礼物不仅不会宠坏小孩，反而能让他顺从你的意愿。权势在握的人永远不会忘记：免费提供的事物必然是诡计。如果朋友给予不要求付费的利益，事后他会要求更加昂贵的东西。这就是他在给予的过程中，转移了注意力的原因。在现实生活中，要善于见微知著，觉察出隐藏在恩惠后面的意图。

折磨依赖你的人

危险的处境在特定的时刻曾使许多人变成真正的人：人在快要溺死的时候学会游泳。困境使我们有机会赢得名望，而当一个高尚的人发现他的名誉受到了威胁，他所能做的比一千个人能做的还要多。这种巧妙的办法曾造就了许多伟人。

有这样一个小故事，据说拿破仑有一次骑马穿越一片森林，忽然听到了一阵紧急的呼救声。他扬鞭策马，朝着发出叫喊声的湖边跑去。只见一个不会游泳的士兵落到水里，正往深水当中漂移，距离岸边大约已有30米。岸上几个士兵慌作一团，无可奈何地呼喊着，他们当中谁也不会游泳。

拿破仑赶来问道：“他会水吗？”

一个士兵回答说：“他只能划几下，现在不行了，漂到深水里，刚才喊救命哩。”

拿破仑应了一声：“哦！”随即从侍卫长手里取过一支，并大声朝落水的人喊着：

“你还往当中爬什么，赶快游回来，再往前去，我就开枪啦，把你毙啦!”说完，果然朝那人的前方开了两枪。

落水的人，也许是听到了岸上的威胁话语，也许是听到了前方子弹入水的响声，猛然地回转身来，拼力扑通扑通地胡乱划着，居然很快就向岸边靠拢了。落水的士兵得救了。其实不是拿破仑救了他，而是他自己救了自己。拿破仑只不过把他的潜力激发出来了而已。

一般人都有惰情，喜欢依赖别人，顺从别人，以减轻自己的压力或责任。如果你是一位领导，你一定会为这种情况而深深苦恼。我建议你不妨学学拿破仑，使那些懒惰者置身于危险境地，激发他们的主动性。

篇3：领导者和管理者有什么不同之处

一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。

领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来;而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长(领导者)负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名CEO(管理者)负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。

因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。

二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。

由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊;而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等;而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者;

管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。

三、领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状。

由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。

当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。

因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。

四、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。

由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。

从员工――部长――经理――董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长，这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划;管理者讲经验，重执行。

五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。

我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。

职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。

领导者和管理者都拥有这三种权力，但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。

当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。

因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。

可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。

再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：

一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。

领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。

有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者(不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数)必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性;二来以点代面，说服力就更脆弱了。

如何能说明两者对员工的态度不同呢?要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司;伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。

时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济;知人善任，则人尽其才;人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。

二、两者都需要具备一定的综合能力(观察能力、应变能力，表达及沟通能力)等。

一来，领导者负责全局，对外沟通合作;管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。

二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子;而对于你的孩子来说，你则是他的父/母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求;但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。

篇4：培养“有原则”的领导者

访斯坦福商学院加斯・塞隆纳院长

Q = 《绿公司》

A = 加斯・塞隆纳

Q: 有人认为，商学院为学生提供很多专业技能，但是却很少，甚至没有培养学生的责任心和道德感，所以在此次金融危机中，商学院备受指责。你认为商学院应受指责吗？为什么？

A：现在，我们正处于商学院教育发展的转折点上。MBA教育不仅在过去的三十年里不断成熟，近期出现的一些事件也使商学院的作用备受质疑。我们需要更多的创新。斯坦福大学已开始新课程改革。我们第一批接受新课程教育的学生已于6月毕业。我们致力于组织领导能力的提升，无论是在公共组织还是私人企业内。

Q：什么是MBA教育的核心价值？在帮助学生取得商业成功的同时，商学院是否也应该将积极的价值观并入教育中呢？

A：我们首要的任务是培养“有原则”的领导者。我们的使命反映了我们的核心价值：“创造能加深促进我们对管理学理解的价值观，同时培养出一批将改变世界的，有创新能力的，有原则的，有远见的领导者。”

Q: 斯坦福商学院如何选择学生？

A：我们寻找既有学术精神，又具有领导潜质，并且有优良品格的学生。我们希望我们的学生去追求生命意义，并能影响他人。

Q：你们如何培养学生的领导能力？

A：，金融危机之前，我们就特地设计了新课程专门用来加强学生对社会组织领导责任和义务的理解。在由16人组成的《关键性分析和思考》探讨班里，学生必须要就电力汽车或者消除全球贫困等话题展开研究，深度思考，并且清楚地表达观点，为自己的观点做辩护。

在《战略性领导力》课程中，我们在课堂教学的基础上，增加了企业的领导力发展模型，帮助学生提高互相交流的能力（既包括倾听的能力也包括影响他人的能力）。

《管理的伦理规范》是必修的课程中，它教会学生在不同的道德观冲突时应如何思考和行动，

简而言之，这一课程启迪学生发现自己的价值观并为之辩护。它意味着理解人类行为，理解自己，发展并吸收自己思维和行为的价值观。在将自己的学生规模缩减（我们的学生数量只是同类学校的一半）的基础上，我们相信斯坦福特别适合开展这样的伦理课程和研讨会。

Q：7月15日，差不多1100名MBA学生参与了哈佛大学学生发起的鼓动参与了MBA宣誓活动。你怎么考虑这样的活动和它产生的影响？

A：仅仅一个宣言不足以保证道德规范。我相信像《关键性分析思考》和《战略领导力》这样的课程为学生提供了一个持续的话题，他们能够从中进行深度思考--通过分析案例和在困境中工作，他们会确定自己成为何种领导。

Q：许多企业家正在建立他们自己的管理学校。例如，GE的前总裁杰克.韦尔奇正计划建立他自己的网上商学院。他们对你们造成威胁了吗？你们如何看待这样商学院的存在？

A：管理教育可以用很多方式实现。好的管理学教育需求量很大，特别是在经济发展中的印度和中国，因此多元化的教育形式对满足需求和适应不同经理人的时间要求非常重要。但是合作型大学和网上课程没有对斯坦福造成威胁。我们去年收到了6575份申请，但只能提供370个名额，我期待我们今年会有更多的申请人。斯坦福是最受欢迎的商学院。

Q: 由《金融时报》、《商业周刊》和《今日美国》提供的主要排名特别强调了学生在完成学业后的工资情况。您如何看待他们的评估标准和影响呢？

A：我们不认为数字型的排名可以评估教育性学院。有很多著名的学校拥有不同的强项和品质。申请人应该选择一所他们认为最好的学校。管理是一项很重要的事业，它可以使生活充满意义，并且产生重大的社会影响力。工资不能成为衡量成功的标准，虽然我理解学生们还贷的需要，但是医学院和法学院的学生（他们也承担教育债务）并不能用他们毕业的工资数额来衡量他们的功过。我们发现现在的学生想要做得好并且做正确的事。不仅如此，管理教育也在很大程度组织领导力相关，并不仅仅为像投资银行这样的高薪行业而存在。

篇5：管理者和领导者有何不同?

管理者和领导者有何不同?《斯隆管理评论》刊文解析两者间的不同：相较于管理者，商业领导者与艺术家有更多的相同之处

管理者和领导者的不同个性

管理者的文化强调的是理性和控制，不论其精力所指向的是目标、资源、组织结构还是员工，一个管理者始终是一个问题解决者。管理者会这样问：“有什么样的问题需要去解决?什么是解决问题的最好方式，以便于员工能够继续为这个组织做出贡献?”从这个角度而言，领导只不过是一种安排工作的实践性的努力而已。而要完成其任务，一个管理者需要许多人在不同岗位上高效工作，担负起不同的责任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主义，所需要的是坚韧不拔、实事求是、勤奋、聪明、分析能力。而且还有，这可能是最重要的，那就是宽容和善心。

而领导的另一个概念则指向对于领导到底是什么的某种具有神秘色彩的理解。按照这种认识，只有那些伟大人物才配得上去演出权力与政治的戏剧。就这个意义而言，领导是一种“心理剧”，在这样的舞台上，那些光芒四射却又内心孤独的人物必须先控制他们自己，然后才能去控制别人。

这样我们就能提出三个问题：第一，领导的神秘性是否来自于我们小时候的体验那种依赖感和对伟大的爸爸妈妈的渴望?第二，不论管理者多么能干，因为他们在工作中预见目标和创造价值的局限性，他们的领导能力不会得到提高，这种说法是真的吗?第三，在目标狭小、缺乏创造力和沟通能力的情况下，管理者是不是就维持组织的冲突，而不会提出更广阔的愿景来改变?

如果领导者的确会有与众不同的“伟大”，那么依照过去的表现来判断，领导者的选择和发展就会留下很大的变数。我们不知道有什么办法可以培养出一名“伟大” 的领导者。除此之外，我们还应该搞清楚一个更为深入的问题，那就是：我们对于能干的管理者的需要，与对于伟大的领导者的渴望，这两者之间究竟有什么样的关系?

我们会面临两难：如果我们想办法培养踏踏实实担负责任的管理者，有可能就会阻碍伟大的领导者的成长;而伟大的领导者的存在，也会损害管理者的成长。管理者往往对那种相对混乱的状态看不下去，而这种状态往往是产生领导者的条件。

对于目标的态度

管理者倾向于采取非个人的乃至消极的态度来对待目标。管理者的目标来自于需要而非愿望，因此，这种目标深深植根于他们所在的组织的历史和文化当中。

1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·G·都纳，在定位通用的产品发展时，就对目标作了这样的阐述：

“要接受市场的挑战，我们必须提前认识到顾客需求的变化，这样才可以在恰当的时机和恰当的地点，生产出恰当数量的恰当的产品。”

“我们必须造可靠、好看、性能良好、售价适中的产品。我们要设计的车子，不仅仅是我们自己想要制造的，更重要的是，这些车子是我们的消费者想要买的。”

而另外一个故事是，很少有人会认为，喜欢拍照的人也会需要一个能够冲洗照片的相机。但是，快速成像的宝利来相机却在市场上大获成功。爱德温·兰德并不是在迎合顾客的需求，而是通过将一项新技术运用于产品当中，激发了顾客的期望。

宝利来和兰德的例子说明了领导者是如何考虑目标的。他们是积极的而非消极的，他们创造观念而不是回应观念。领导者对目标抱着一种个人化的积极的态度。领导者的作用在于改变观念，激发想象力，确立新的期望。

工作的观念

管理者把工作看作是一个授权的过程，包括一系列人与观念的结合，以确立战略，做出决定，

在这个授权过程中，管理者的技巧显得有些灵活：一方面，他们斤斤计较，讨价还价;另外一方面，他们运用奖励、惩罚和各种其他形式的强制措施来达到目的。

领导者的工作方法却大不相同。管理者只有有限的几个选择，而领导者却能对老问题想出新方法。而且，领导者往往需要提出想象来激发人民的支持和认同，然后才考虑落实这些想象的可行措施。1961-1963年任美国总统的约翰·肯尼迪的就职演说就体现了这一点：“我们要让每一个国家都知道，我们将付出任何代价，承担任何责任，克服任何困难，支持任何朋友，反对任何敌人，以确保自由的存在于胜利。”

与他人的关系

管理者喜欢与别人一起工作。他们会尽量避免单独的活动，因为这样会让他们觉得非常不自在。几年前，我在主持一个关于职业发展的心理层面的研究。我所设计的问卷中包括根据图画写一篇想象的故事的内容。对于一幅画着一个小男孩对着小提琴沉思的图画，一个管理者是这样写的：

“爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课，他们希望他能够成为一名音乐家。订购的乐器已经运到了家里。小孩子面临着是继续与其他小朋友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次(橄榄球)触地得分还重要。”

“经过四个月的学习，孩子的小提琴学得还不错。爸爸已经没有在把这件事放在心上，而妈妈也不想把儿子管得太严。今年的橄榄球赛季已经结束，但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。”

这个故事揭示了两个主题，清楚地反映出了管理者对于人际关系的态度。第一个主题，是想和别人一起活动(本故事中是“橄榄球队”)。第二个主题，是在与别人交往时，保持较少的情绪化现象。

而这个故事由一个领导者来写，就会写成这样：

“这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。他很喜欢这把小提琴，也期待将来能够拉得很好。”

“他似乎刚刚结束了正常的练习，而且看起来有那么一点垂头丧气，因为他还不能够拉出他想要的声音。”

“他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴，直到他能够拉出他想要的音质，从而使他自己满意为止。”

“凭着这种决心和毅力，这个小男孩成了他那个时代一个伟大的小提琴家。”

对于管理者而言，他要常常考虑的问题是：如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。首先，管理者要注意到别人对程序而非本质内容的关心。其次，管理者与下属间接沟通时，采用的是“信号”而不是“信息”。“信号”包含了一些不那么明确的立场，而“信息”的立场却非常鲜明。第三，管理者会为争取时间而拖延事情。

与之相反，人们从领导者的嘴里，听到的却往往是煽情的语言。领导者往往对是与非、爱与恨倾注强烈的感情。在由领导者主导的结构中，人际关系往往紧张、动荡，有时候甚至有些混乱。这样一种气氛会强化个人的号召力，同时往往会带来一些意想不到的结果。

自我意识

管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。他们所发挥的作用，与任务和责任的观念相一致。

而领导者则发现自己游离于所处的环境之外。他们可以在一个组织中工作，但他们从来不属于这个组织。他们对自我的认知不依赖于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。

通过研究领导者成长的历史，我们能够发现两种不同的成长方式：第一种，通过社会化来发展。个人引导组织，并维持现有社会关系的平衡;第二种，通过个人的控制权来发展。这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。通过第一种方式，社会产生了管理者;通过第二种方式，社会产生了领导者。

篇6：议论文有哪三要素

一、论点

根据题目写出一个观点，再加以阐述说明，重要的是要有说服能力，三要素缺一不可，仔细看看下面的具体介绍，以后就可以多试着写作，这样作文才可以有长进。此外，还要多记一些名言警句和名人事例，以便在作文中更好的应用。

论点

论点，是一篇文章的灵魂、统帅。任何一篇文章只有一个中心论点，一般可以有分论点。

论点应该正确、鲜明、概括，是一个完整的判断句。绝不可模棱两可。

①正确性：论点的说服力根植于对客观事物的正确反映，而这又取决于作者的立场、观点、态度、方法是否正确，如果论点本身不正确，甚至是荒谬的，再怎么论证也不能说服人。因此，论点正确是议论文的最起码的要求。

②鲜明性：赞成什么、反对什么，要非常鲜明，而不能模棱两可，含混不清。

③新颖性：论点应该尽可能新颖、深刻，能超出他人的见解，不是重复他人的老生常谈，也不是无关痛痒、流于一般的泛泛而谈，应该尽可能独特、新颖。

论点的位置一般有四个：文题、开头、文章中间、结尾。但较多情况是在文章的开头，段落论点也是如此。当开始与结尾出现类似的语句时，开头的为论点，结尾处的是呼应论点。

有的议论文的论点在文章中用明确的语句表达出来，我们只要把它们找出来即可;有的则没有用明确的语句直接表述出来，需要读者自己去提取、概括。

注意：反问句与比喻句不能作为论点

二、论据

是支撑论点的材料，是作者用来证明论点的理由和根据，分为事实论据和道理论据两种。

1.事实论据：事实在议论文中论据作用十分明显，分析事实，看出道理，检验它与文章点在逻辑上是否一致。(代表性的事例，确凿的数据，可靠的史实等)。事实论据又包括事例和数据。

2.道理论据：作为论据的理论总是读者比较熟悉的，或者是为社会普遍承认的，它们是对大量事实抽象，概括的结果。理论论据又包括名言警句、谚语格言以及作者的说理分析。

使用论据的要求：①确凿性。我们必须选择那些确凿的、典型的事实。引用经过实践检验的理论材料作为论据时，必须注意所引理论本身的精确涵义。②典型性。引用的事例应该具有广泛的代表性，代表这一类事物的普遍特点和一般性质。③论据与论点的统一。论据是为了证明论点的，因此，两者应该联系紧密一致。

逻辑性体现

议论文的语言必须准确、鲜明、严密、有针对性。

段落与段落之间要有非常清楚的逻辑关系，如总分、对照、层进、并列等。借助起过渡性作用的语句来突出这种关系。如：“有”、“还有”“虽然、但是”“固然”“诚然”“由此”是等。

议论文写作更需要哲理的思考

尤其是议论文，是奖善惩恶的，是对人们进行规劝疏导的，是对人们引导作用的，因此必须有说服力，并要有正确的价值取向。

认真上政治课，经常的看看说理性的文章、名言警句等，将提高我们的思想素质，提高我们认识能力，对我们写作，尤其是议论文的写作大有好处。它会起到丰富文章内容，深化文章思想，提高说服力的作用。

三、论证

论证是用论据来证明论点的过程。议论文的论点是要解决“要证明什么”，论据是要解决“用什么来证明”，而论证是解决“如何进行论证”的问题。论证的目的在于揭示出论点和论据之间的内在逻辑关系。

(一)议论文的论证一般分为立论和驳论两大类型

①立论是对一定的事件或问题从正面阐述作者的见解和主张的论证方法。

表明自己的态度时，要注意以下三点：

1)这些看法和主张必须是经过认真的思考或者一定的实践，确实是自己所独有的正确的认识和见解，或者是切实能解决实际问题的主张。要使读者感到有新意，增长知识，提高对事物的认识。

2)必须围绕所论述的问题和中心论点来进行论证。开篇提出怎样的问题，结篇要归结到这一问题。在论证过程中，不能离题万里，任意发挥，或者任意变换论题。如果有几个分论点，每个分论点都要与中心论点有关联，要从属于中心论点。所有论证都要围绕中心论点进行。这样读者才能清楚地了解分论点和中心论点。议论文的逻辑性很强，论证必须紧扣中心，首尾一致。

3)“立”往往建立在“破”的基础之上。在立论的过程中，需要提到一些错误的见解和主张，加以否定和辩驳，以增强说服力，使读者不会误解自己的观点。

②驳论是以有力的论据反驳别人错误论点的论证方式。有三种方法：反驳论点、反驳论据、反驳论证。由于议论文是由论点、论据、论证三部分有机构成的，因此驳倒了论据或论证，也就否定了论点，与直接反驳论点具有同样效果。一篇驳论文可以几种反驳方式结合起来使用，以加强反驳的力量和说服力。

1)反驳论点，即直接反驳对方论点本身的片面、虚假或谬误，这是驳论中最常用的方法。

2)反驳论据，即揭示对方论据的错误，以达到推倒对方论点的目的;因为错误的论据必定得出错误的论点。

3)反驳论证，即揭露对方在论证过程中的逻辑错误，如大前提、小前提与结论的矛盾，对方各论点之间的矛盾，论点与论据之间矛盾等等。

立论和驳论都是一种证明，无非一个是从正面证明其正确，而另一个是从反面证明其错误。它们可以使用基本相同的论证方法。

(二)论证的基本结构层次：

三段论式的结构。提出问题(引论)→分析问题(本论)→解决问题(结论)

常见的论证结构：a、总分式结构 b、对照式结构 c、层进式结构 d、并列式结构

(三)论证方法有以下几种：

1)举例论证(事实论证)：列举确凿、充分、有代表性的事例证明论点;(作用：具体有力地论证了观点(主论点或分论点)，增强文章的说服力)

2)道理论证：用马列主义经典著作中的精辟见解，古今中外名人的名言警句以及人们公认的定理公式等来证明论点;(作用：有力地论证了观点(主论点或分论点)，增强文章的权威性和说服力)