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突破常规而成功的事例3个

2022-09-30 08:39:24 收藏本文下载本文

“默默喧闹”通过精心收集，向本站投稿了8篇突破常规而成功的事例3个，以下是小编为大家准备的突破常规而成功的事例3个，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

突破常规而成功的事例3个

篇1：突破常规而成功的事例3个

心理学界的钻研后果标明，咱们所运用的才能，只要咱们所具备才能的2%～5%。可见，有必要倡导突破惯例的发明性思维。在个别状况成功人士励志故事下，按惯例办事并不错。然而，在惯例已经不适应变更时，就应束缚思维，突破惯例，擅长翻新，另辟蹊径。只要这样，才能够化缺陷为长处，化弊病为有利，在好像失望的窘境中寻觅愿望，发明出新的生气，获得出其不意的成功。

大将军田忌和齐威王赛马时，就是由于田忌的顾问孙膑擅长视察，敢于突破惯例，用田忌的下等马和对方的上等马竞赛，用上等马和对方的中等马竞赛，用中等马和对方的下等马竞赛，这样三局两胜，从而在竞争中获失利利。最终，田忌反败为胜。

敢做，敢于突破惯例，也是黄光裕做成功人士励志故事事的一大特征。黄光裕供认他做事的习性是勇敢武断，他曾说过：

有三分掌握，我就敢去做。

黄光裕的大妹黄秀虹以为，二哥属于胆小敢为的人。她说：“只要突破惯例的人，才会成功。不敢突破惯例的人，不能说会失败吧，也只能在随波逐流中，去寻觅本人的宗旨。”国美的竞争对手，北京大中电器的开创人张大中也供认：“每个企业开展都有本成功人士励志故事人的特征，他(黄光裕)比我年青些，拼搏冲闯的劲头更大一些。”

在守业的历程中，阅历过各种艰难和磨砺，黄光裕练就了敢于突破惯例的胆量。黄光裕以为事件应当从多方面去讨论，方法能够只要一个，要找到真谛、找到方法是十分不轻易的。

然而你要有勇气去尝试，有勇气转成功人士励志故事变你的同伴，在这个历程中一直发明价值。

黄光裕的这种敢于突破惯例既有他特性使然的起因，也有被环境强迫的起因。作为这么一个伟大的人，没有各方面的社会资源，没有背景，一切货色只能是靠本人，这样一定会被逼出造诣来。人被逼得有冒险肉体了，就敢去突破惯例。

黄光裕敢想敢做、突破惯例的性情已经融入到国美的血液之中，国美通过种种新鲜的销售手段成功地吸引了消耗者，并很快造成本人的网络实力。这种成功人士励志故事实力甚至让一些人以为国美在电器批发范畴有着“霸道”、“刻薄”的风格，比方每扩大到一个新中央，国美都会疏忽四周商圈的对抗，运用各种奇特的招数压高价钱，吸引顾客，挤压下游制作商。

一位业内人士说：“国美先卖货几个月后再付货款，定制产品分享消耗商的制作利润等，对这些你能够不满，然而对大多数消耗厂家而言，他们无法疏忽国美这一超级销售权势。”

7月23日，国美南京店停业。位于南京新街口国美“第一南京店”出其不意地把停业时光定在了南京商家早已打烊的午夜12点!国美南京店停业三天的营业额超越1?1亿元，创国美成立以来分店停业销售额新高。黄光裕说：

做事件只要你以为有情理，就应当具备万事敢为天下先的气魄和勇气。

国美能获得如此快的开展速度，应当说除了诚信、价钱、效劳之外，更症结的就是敢想敢做的勇气。黄光裕突破惯例的事件是一件接一件，令人目眩。

黄光裕曾将本人的成功秘诀归纳为三个词：敢想、敢做、保持。他这样说明这三个词：

敢想，就是要建立宗旨。成功人士励志故事一个人要想做出点造诣，必需要有幻想，要有宽广的视线和远见。没有远大幻想的人毕生将一事无成;敢做，就是要能将想法付诸实践，获得实效;保持，就是要锲而不舍。只要保持才能捕获到时机。

篇2：关于谦虚而成功的事例3个

关于谦虚而成功的事例篇1

19世纪的法国名画家贝罗尼到瑞士度假，每天仍然背着画夹到各地去写生。

有一天，他在日内瓦湖边用心画画儿，来了三位英国女游客，

篇3：合作成功事例3个

当碰到障碍时，如果经营者能够改变只想获利的心态，转而以另一种思维来持续双方的合作，那么将会有异想不到的成果。

一位在日本茨城县日立市的“日电舍”、“日立工业所”及“高桥工业”三家公司，就是以单纯的“合作及实验”为目标而结合在一起，结果都成功地摆脱了对上游厂商的依存度。

这三家公司为了在一起工作，特别成立了“MRG(MediaResearchGroup”，并且将此Group定义为三家公司的“业务实验所”，虽然“MRG”在多项商品的销售上，遭遇不少失败，但是，“MRG”的存在却有其特别深远的意义。

组成“MRG”的“日电舍”、“日立工业所”及“高桥工业”都是“日立制作所”重电事业的下游承包商。1995年，“日电舍”社长弓野博司对其他二家公司的社长说：“如果长此下去，我们会变成永远只能照‘日立’交付的图面作加工的工厂，我们应该找机会培养自己开发商品及行销的能力。”于是，三家公司便开启了合作之途。

在经历了一些失败的经验之后，这三位社长认为，与其追求“MRG”的成果，不如活用“MRG”的经验来加快自已研发及销售的能力，以期早日脱离“日立制作所”，成为一家独立自主的公司。

“MRG”的功用，在经历了多年之后，也展现了它存在的价值，三位社长运用在“MRG”的经验，活用于自己的公司，结果，三家公司对“日立制作所”的依存度都明显降低。

篇4：李嘉诚成功事例3个

10月25日，欧洲议会发表报告，点名指责以李嘉诚为首的李氏家族生意，在香港市场占有率太高，可能对香港经济造成支配性影响，甚至会出现垄断情况。报告又关注李嘉诚两名儿子在若干的上市及收购事件中，获得有关当局的优惠，而这种不公平的特权，将不利于外国商人在香港投资。报告声称：“这个家族的业务共占香港股票市场资本估值约四分之一到三分之一，当中包括的行业有电话、移动电话、电力、超级市场及地产等等。”

报告中还提到，20初，李嘉诚次子李泽楷夺得香港最大电讯公司——“香港电讯”的控制权后，香港不少传媒均关注李氏家族日渐增大的影响力。还有未经公开招标的“数码港”，以及tom在创业板上市时获多项豁免条件，这些事件都惹来很多争议。报告更认为，香港有需要引入公平竞争法防止垄断。

李嘉诚纵横欧亚多年，从未被国际间如此高调抨击，故对欧洲议会的报告，立即作出回应，通过旗下的长实集团发表声明反驳，指出该报告不但计算错误，且指李氏家族影响力巨大的评论更属谬误。“长实”发言人称，李嘉诚名下四间公司市值，只占港股市值一成半，连同次子李泽楷的“电讯盈科”，五间公司占股市总市值也不足一成八。

香港联交所行政总裁霍广文亦驳斥有关报告，指tom在创业板获豁免部分上市条件，当时只是属于弹性安排，非李氏家族享有特权。他更指称，芬兰、加拿大等地也有个别公司在整体上市公司市值中占了颇大比重，不明白为何欧洲议会的报告只提及香港而不提其他地方。港府也强烈否认在“数码港”事件或tom.com上市事件上对李家有任何偏袒。

至于市场占有率高是否即等于垄断?身兼港府公平竞争委员会成员的浸会大学经济系教授曾满基指出，高市场占有率不代表一定有垄断。垄断是取决于公司的行为，如业内公司实施限制性行为，共同定价或限制供应等。

正当各界争议不休时，事情只相隔一天，李嘉诚再被欧洲委员会警告，指“和黄国际港口”在一九九九年收购鹿特丹欧洲组合码头时，可能违反欧盟竞争法，并强调如果被裁定属实，有关合并的交易可能要被取消，“和黄”更要面对罚款。据悉，欧委会所持的理由，是这个商业计划未被知会，这宗交易可能违反合并条例。

欧委会追查一宗未被通知的商业合并计划，这种情况实属罕见。“和黄国际港口”当即发表声明，否认有违反条例。

欧洲议会如此高调地把李嘉诚点名，引来了很多猜测。香港著名经济学者曾渊沧在《香港经济日报》发表评论文章，认为欧洲议会突然管起香港的经济，这主要是欧洲商人已经开始对李嘉诚的商业王国进军欧洲感到不安，因为不少欧洲商人已经尝过败在李嘉诚手上的滋味。他在文章中指出：

“千千万万的欧洲人已经在使用‘和黄’欧洲提供的电讯服务。‘和黄’卖英国的Orange(英国一移动电话通讯公司)，获利一千一百亿港元。之后，‘和黄’再卖MMN电讯(德国最大的移动电话商)与沃达丰(全球最大的移动电话公司之一)的部分股权，不但获得近千亿港元的现金，也轰动了整个欧洲。欧洲商人才真正明白一位来自香港的商人李嘉诚，是一个很强的竞争对手。他们开始惧怕李嘉诚，因为他们不是李嘉诚的对手。

“看李嘉诚从卖Orange开始，每一仗打得多漂亮。不但不断地增加现金收入，也取得了英国3G牌照、意大利3G牌照。当人人出高价抢德国3G牌照，‘和黄’急流勇退。全球电讯股股价急跌后，拥有大量现金的‘和黄’才来买平货，以低价取得德国的3G牌照。这样出色的商业手法，是应该赞扬的，为什么欧洲议会会反过来抨击李嘉诚呢?”

是非不断，但公道自在人心。在未来的日子里，“李家商业王朝”当然会继续在全世界绵延下去。除了迎接无限的商机外，它还将不可避免地迎接更多国际间的挑战。

篇5：李嘉诚成功事例3个

李嘉诚统领长江实业、和黄集团、香港电灯、长江基建等集团公司，全球华人首富，全世界华人最成功的企业家。十四岁投身商界，22岁正式创业，半个世纪的奋斗始终以“超越”为主题：从超越平凡起跑;为超越对手努力;达到巅峰，超越巅峰;实现自我，超越自我，于是世人称之为“超人”。李嘉诚不仅是创业精英、商界巨头，而且在其创业发展路上，并购多家公司。可以说，李创业之路就是一条并购之路，其创业和壮大与兼并和收购其它公司企业分不开。李嘉诚的并购之路同其人生经历、创业经历一样倍受世人关注。

1948年，20岁的他就开始在新蒲岗担任了一家塑胶厂的业务经理、总经理。1950年，在筲箕湾创立了长江塑胶厂。1957年，在北角创立了长江工业有限公司，发展塑胶花、玩具生产等。1958年，1960年先后在北角、柴湾建造了两座工业大厦。 1972年9月31日，李嘉诚创建了长江实业有限公司，11月1日，“长实”股票在香港证券交易所、远东交易所、金银证券交易所挂牌上市，并相继在伦敦(1973年)、加拿大的温哥华(1974年6月)挂牌上市。1974年5月，与加拿大帝国商业银行联组恰东财务有限公司。

1985年5月15日，李嘉诚出任汇丰银行董事局非执行副董事长。1986年，长实集团名列香港十大财团首富，李嘉诚旗下四大公司上市值占香港上市总值13.57%。1990年4月7日，李嘉诚旗下的“和黄”与“中信”、英国大东电报局合作投资的“亚洲卫星一号”，由中国“长征3号”运载火箭，成功地送入东南亚上空的同步轨道。到1991年间，“长实”系财团已发展成为有重要国际地位和重大影响的跨国多元化企业集团，拥有1200多亿港元资产，比1986年增加两倍半。

1974年4月，成功收购美资永高公司，接手经营香港希尔顿大酒店和印尼巴厘岛的凯悦酒店，并相继购入虎豹别墅及其他多项地皮、物业。1978年9月5日，李嘉诚从汇丰银行承接了“黄埔”公司9000万股股票，同年，还收购了英资青洲英坭有限公司，出任该公司董事局主席。1979年7月，“长实”与中资侨光公司联组宜宾地产有限公司，取得沙田铁路维修站上盖发展权，并成立中国(香港)水泥厂(1982年投产)。是年9月25日，“长实”赢得和记黄埔公司控股权，并于10月15日出任“和黄”执行董事。1981年1月1日，李嘉诚出任“和黄”公司董事局主席。与“首钢”联手收购香港东荣钢铁集团有限公司，收购北京长城饭店等七家大酒店，拥有51%的股权。1985年，购入加拿大温哥华世界博览会商业中心，斥资百亿港元，兴建规模庞大的商住住宅群。

经过不断发展壮大，李嘉诚旗下的“长实”集团及其附属公司，现已发展成为在香港以至世界具有领导地位的地产、国际集装箱货柜码头业和投资发展的举足轻重的集团公司。市值已超过2700亿港元。业务经营范围包括地产发展、金融、贸易、货柜码头、运输业、能源、电力、通讯、卫星广播、酒店业、零售业等。

篇6：李嘉诚成功事例3个

他，长期雄踞世界华人首富宝座;他，赤手空拳起家，创造了一个商业神话;他，教子有方，成为美谈;他，年过八旬却依然一心扑在工作上。

这个被人们敬若神明的人正是有着“香港超人”之称的李嘉诚。

“人无我有”思想开启挖金机遇

“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”古代圣贤孟子的箴言既是李嘉诚一生的写照，又是他历经艰辛不败不馁的精神支柱。

1928年7月29日，李嘉诚出生于广东省潮安县府城北门街面线巷一座古宅里的书香世家。1940年初，11岁的李嘉诚随家人为了躲避日军侵略，辗转迁徙香港。

李嘉诚来到香港的第一件事，便是苦功广州话和英语。并且他14岁开始便承担养家重任，年少时期李嘉诚做过茶馆的跑堂、舅舅钟表店的伙计、五金厂的推销员。但是基于对时势的准确判断，李嘉诚果断地选择独立创业。

1950年夏，22岁的李嘉诚创立了长江塑胶厂即长江实业有限公司，而1950年正是中华人民共和国成立之初。20世纪40年代后期，大批的人们从陆路、水路涌向香港，使香港人口从40年代上半叶日军侵占时代的五六十万已下载激增到1950年的近200万人。这批内地人给香港带来了大量资金、技术和劳力，也使香港本地市场的容量扩大了许多。一切都显示出香港经济起飞的迹象。

创业初期的一天，李嘉诚阅读一份外国杂志，他注意到一部制造塑料瓶的机器，可以造出较为优质而又适合香港市场的产品。李嘉诚立刻进行市场调查，他发现全香港都还没有这种机器。人无我有的意识立刻占据了李嘉诚的大脑，他以最快的速度与外国厂家联系购买。但他发现，这种机器需要订购，且价格昂贵。然而这种机器的潜在效益确实诱人。于是创业之初资金紧张的李嘉诚果断决定自己去钻研、自己制造这个机器。经过一段时间努力，李嘉诚终于造出了这种机器。

“靠这部机器，在最短时间，令我至少赚了几万元。”李嘉诚日后回忆说。而李嘉诚当时的创业资本仅为5万港元。

意大利“偷师学艺”成就塑胶花大王

人们都称李嘉诚为“塑胶花大王”。李嘉诚的成功与他敏锐的洞察力密不可分。作为塑胶厂老板，李嘉诚每日都在寻求着塑胶业的动向信息。而李嘉诚扎实的“英语童子功”再次帮了他。一天，在翻阅英文版《塑胶》时，李嘉诚读到了这样一则简短的消息：意大利一家公司已开发出利用塑胶原料制成的塑胶花，并即将投入批量生产，推向欧美市场。李嘉诚立即判断，塑胶花的面市将会引起塑胶市场的一场革命。

机不可失，1957年春天，李嘉诚揣着强烈的希冀和求知欲，登上飞往意大利的班机去考察。他在一间小旅社安下身，就迫不及待地去寻访那家在世界上开风气之先的塑胶公司的地址，经过两天的奔波，李嘉诚风尘仆仆来到该公司门口，但却戛然却步。他素知厂家对新产品技术的保守与戒备。也许应该名正言顺购买技术专利，然而，一来，长江厂小本经营，绝对付不起昂贵的专利费;二来，厂家绝不会轻易出卖专利。

情急之中，李嘉诚想到一个绝妙的办法。这家公司的塑胶厂招聘工人，他去报了名，被派往车间做打杂的工人。李嘉诚负责清除废品废料，他能够推着小车在厂区各个工段来回走动，双眼却恨不得把生产流程吞下去。李嘉诚收工后，急忙赶回旅店，把观察到的一切记录在笔记本上。

整个生产流程都熟悉了。可是，属于保密的技术环节还是不得而知。假日，李嘉诚邀请数位新结识的朋友，到城里的中国餐馆吃饭，这些朋友都是某一工序的技术工人。李嘉诚用英语向他们请教有关技术，佯称他打算到其他的厂应聘技术工人。李嘉诚通过眼观耳听，大致悟出塑胶花制作配色的技术要领。

最终，李嘉诚满载而归。回到香港，李嘉诚快人一步研制出了塑胶花，填补了香港市场的空白。同时，李嘉诚掀起了香港消费新潮流，长江塑胶厂由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界。

1958年，长江公司的营业额达到了一千多万港元，纯利一百多万港元。而这一年，李嘉诚刚好30岁，真正的三十而立。

平心而论，以今天的商业准则衡量李嘉诚当年的行为，值得商榷。但在那个年代，偷师和模仿是很普遍的现象，无可厚非。李嘉诚创大业的勇气和他随机应变的精明都能给我们启迪。

地产界举足轻重的“擎天一指”

塑胶花为李嘉诚掘得第一桶金，这不仅使他赢得了“塑胶花”大王称号，也使他赚的盆满钵满。然而，早在李嘉诚开发塑胶花之前，他就预见到塑胶花迎合社会发展的快节奏，只能风行一段时间。人类崇尚自然，而塑胶花无论如何都不能取代有生命的植物花。

香港也出现了几次塑胶花积压的情况。对此，李嘉诚早有心理准备。识时务者为俊杰。他开始将主要精力和心血投注于缔造以地产为龙头的商业帝国。

李嘉诚挺进地产的原则是谨慎入市，稳健发展。具体做法就是不卖楼花，不贷款，不按揭，只租不售。有效地避开银行挤提和地产危机。所谓卖楼花，就是一反原来地产商整栋售房或据以出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位预售，得到预付款就动工兴建。

20世纪60年代后半叶，香港地产有价无市，到处贱价抛售物业。李嘉诚审时度势，趁低吸纳。这一招奠定了李嘉诚成为香港首富的基石。

面对地产界的主流新风潮，李嘉诚冷静地分析了银行按揭。他得出结论，地产商的利益与银行休戚相关，地产业的盛衰直接影响银行。正所谓唇亡齿寒，一损俱损。因此，过多依赖银行未必就是好事。根据高利润与高风险同在的道理，李嘉诚制定了方略：资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花;尽量不向银行抵押贷款，或和银行向用户提供按揭。不牟暴利，物业只租不售。

事实上，卖楼花的做法在今天的地产界依然大有其市，卖楼花的始作俑者霍英东今天依然是地产巨头。李嘉诚初入地产行业，羽翼未丰，他输不起也赔不起，因此只租不售的稳健策略在当时也是很符合他一贯性格的。

1977年之前，李嘉诚只是不太出名的普通成功商人，1977年是他日后成为香港首富的分水岭，1977年之后，李嘉诚成为了一个大名人。在拍卖场上，李嘉诚举手应价，被誉为“擎天一指”，在地产界举足轻重。

“蛇吞象”控制和记黄埔

1972年，李嘉诚一手创办的长江实业有限公司在香港联合交易所上市。而那些颇具成长性的公司也进入了李嘉诚敏锐的视野范围内。

其中，李嘉诚以市值6.93亿港元的长实控制市值62亿港元的和记黄埔，被誉为“蛇吞象”的案例也成为香港收购战的头号经典。

和黄集团由两大部分组成：一是和记洋行，二是黄埔船坞。和黄当时是香港第二大洋行，又是香港十大财阀所控制的最大上市公司。和记洋行成立于1860年，黄埔船坞则可追溯到1843年。但是和记黄埔在1973年受到股市大灾和世界性石油危机的严重影响，加上和黄主人祈德尊家族经营不善，陷入了财政泥潭。接连两个财政年度亏损近2亿港元。因此，1975年8月，汇丰银行 1.5亿港元解救，条件是和记出让33.65%的股权。汇丰成为和记集团最大股东。1977年9月，和记黄埔合并改组为“和记黄埔集团有限公司”。

而李嘉诚一直在关注和黄的发展，他认为这是一家极具发展潜力只是目前经营不善的集团公司。另外，他洞悉到汇丰不会长期持有和黄股，因为汇丰银行身为香港金融至尊，不会长期背上“银行操纵企业”的黑锅，因此汇丰出售和黄股权势在必然。

李嘉诚频频与当时的汇丰大班沈弼接触，二人交情日深。沈弼也十分赞赏李嘉诚精明诚实的作风，对他情有独钟。他认定李嘉诚可以重振和黄。汇丰出售和黄股权，不是单纯地卖出股票套利，而是希望和黄得遇明主，重振昔日雄风。因此，在1979年9月，汇丰以每股7.1港元的价格将其手中持有的占22.4%的9000万和黄普通股售予长江实业。当时，对汇丰和黄股垂涎者甚多，但沈弼及汇丰银行根本没有考虑让被人角逐和竞争。汇丰卖给李嘉诚的和黄普通股价格只有市价的一半，并且同意其暂付20%的现金，对李嘉诚优惠至极。接下来，李嘉诚集中火力乘胜追击继续在股市大量吸纳和黄股票。

1981年1月1日，李嘉诚被选为和记黄埔有限公司董事局主席，和黄集团也正式成为长江集团旗下的子公司。当时，长江实业实际资产是6.93亿港元，而和记黄埔的市价总值是62亿港元。李嘉诚以小搏大，以弱胜强，成功控制巨型集团和黄，难怪被称为“蛇吞象”。

兼并和黄，既是长实扩张发展的里程碑，又是英资财团地位开始下降，华资财团迅速崛起的转折点。

收购成功后，他不会像许多新进老板一样进行一锅端式的人事改组和拆骨式的资产调整。他尽可能挽留被收购企业的高层，招股中小股东利益。在此收购中，也可以看出李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。

如今，81岁高龄的李嘉诚仍然精神奕奕地参加公司大大小小的活动。被誉为“李超人”的他表示：“我依旧没有考虑退休。现在我60%的时间是花在集团公务上，40%的时间在私人基金的工作上，并没有淡出的打算。”