目标分解范文
“喜欢吃炸鸡”通过精心收集，向本站投稿了15篇目标分解范文，下面小编为大家带来整理后的目标分解范文，希望大家能够受用!
篇1：学会分解目标
感觉到巨大的压力了吧?学着把你的整个目标分解为每天一小步，
熟悉史蒂芬・柯维(Stephen Covey)所著《高效人士的七种习惯》(7 Habits of Highly Effective People)一书的人，应该对第二象限经理人(Quadrant II Manager)不陌生吧，这个理想中的经理人认为，花费在重要但非紧急业务上的时间对成功至关重要。第二象限经理人在工作日内把一部分时间用于长期规划、发展业务关系与培训员工承担责任上，请注意，实际上她没有把时间花在收发电子邮件或参加会议上。
许多创业者是单打独斗的，他们可能扮演厨师、领班、服务员助手或者洗瓶工，不少人也把家人拉过来帮忙。我相信这就是许多创业者失败的原因，他们没有办法管理这种混乱情境。
如果你发现自己没日没夜地工作，但仍没干成任何事情，那就先停下来总结一下，尝试一下新思路。
评估效率
假定你有一个长期的(5年)与短期的(半年到1年)业务规划，你每天的活动都在这一规划的指导下展开，因此首先开始的规划设计是十分关键的。
将这一大的规划分为一些小步骤去完成，坚持不懈。一旦你了解到不可能做到自己能想到的所有事情，问一下自己“如何有效利用我的时间与精力呢?”
贝丝(Beth)和詹姆斯-胡德(James Hood)夫妇创立了Where′s the Map网站，这是一个帮助中学与大学生完成走向社会这一转变的网站，对于公司的收入、产品与影响力，他们有为期1年和5年的两个规划。
他们把整体规划分成很多步骤，我把它称之为“阶梯”，正是这些决定了他们每天的活动。举例说，他们的长期目标是在大学校园成为广受喜欢的讲演人，这一阶梯叫做“建立一个国家级讲演平台”，接下来的活动包括：选定一个讲演人与准备新闻发布材料、一个月安排十次电台采访、每月在网站上增加 1，000受众、强化演示技能，
每天他们都把阶梯中六个最重要的事情列出来，这些事情简单、可测量。在列表中一次最多放六件事，然后他们每天用两个小时的时间，关掉手机集中精力完成这六件事情。如果没能完成，把剩下的滚入下一天的安排，在第二天要优先完成这些事情。
他们也安排了在生活中更具价值的相关事情：他们的婚姻、家庭与环境、社区服务和信仰活动等，其中的每一项都放入了活动列表中。
这样，他们在每一天用很短的时间完成了那些能达成长期目标的六个步骤。每天结束时，他们可以用这些小的、不间断的活动来衡量其效率。这一列表变成了成果日志，他们可以把它当作一种前进的动力。
进行项目筛选
清点一下你一天中需要做的每一件事情，如果你也像绝大多数创业者那样不自觉地选择这些项目的话，现在抽出10分钟时间，把以下项目列出来：
我目前正在进行的项目
我在生活与企业中所扮演的角色(父母、配偶，经理、思想领袖、会计等)，如实地一一列举
你没完成的每一件事情(未完的业务、有创造性的业务、新产品创意等)
现在，针对你的长期目标进行筛选，哪一个项目与角色应该优先去做?如果你付出全部的精力与不懈努力，哪些项目能最大程度地释放你的活力、帮助你建立业务联系、有助于你财务上的成功?
如果你做出优先选择并运用上述方法的话，你立刻会充满活力，提高效率。
如果你的规划清晰，能在健康、社会关系、内部工作与业务之间找到平衡点，并每天一小步的持续前进，你能最大限度发挥自己的才能。尽力去做，了解你自己，劳逸结合，你的事业将会蒸蒸日上。
篇2：你要学会分解目标
你要学会分解目标
亲爱的儿子：
看到你近来的变化，妈妈很是高兴。
首先祝贺你通过自己的努力仅用了一周的时间学会了游泳。从这点看来，你是一个胆大的孩子，敢于尝试，努力进取，结果得到了自己想要的结果。其次，你做事的态度发生了改变，从作业上也能看得出来。今年的暑假作业，你做的比较认真，一年来老师的严格要求让你养成了习惯，作业写的工整干净，这一点妈妈比较满意。第三，你的生活习惯也在悄悄发生着改变，你会主动帮妈妈做家务，扫地，擦桌子，洗碗刷锅，而且能做到细致、认真，基本能评为良好，真的很不错。第四，你能自己热菜，煮方便面，在这一点上妈妈看到了希望，如果有一天妈妈不在家，你自己不至于饿着肚子，妈妈也可以放心了。
像这样的改变在你的身上不断发生，这说明我的儿子正在从一个无知顽童向一个坚强少年积蓄力量，相信，在不远的将来，你会蜕变成一个落落大方、有魄力、有胆识的少年。
虽然你身上有很多的优点，但人无完人，咱们还有一些薄弱的地方需要改进，比如遇到困难的时候，我们应该沉着冷静，尽快想一些切实可行的解决办法，而不能消极应付，颓废茫然。
今天我想针对这个问题我们交流一下看法。我看到一个故事，1984年，在国际马拉松邀请赛上，名不见经传的日本选手山田本一出人意料的`夺得了冠军。当记者问他凭什么取胜时，他只说了句“凭智慧战胜对手”，当时很多人认为他的夺冠纯属偶然，是他故弄玄虚。
两年后， 在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一再次夺冠。记者又请他谈经验，表情木然的山田本一还是那句话：用智慧战胜对手。
许多人对此迷惑不解。
后，山田本一在自传中解开了这个谜，他是这么说的：“每次比赛前，我都要骑车把比赛的线路仔细观察一遍，并画下沿途比较醒目的标志，比如第一个标志是银行，第二个标志是红房子……这样一直画到赛程终点。比赛开始后，我以百米的速度向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲击。40多公里的赛程，就被我分成这么八个小目标轻松完成了。最初，我并不懂得这样的道理。我把目标定在40公里外的终点线上，结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那遥远的路程给吓倒了。”
亲爱的儿子，看到这个故事你会有何感想呢。相信你也会被山田本一的智慧所折服吧，他的坚忍、他的智慧、他的与众不同成就了他。其实在竞技场上和我们的学习生活也有很多的相似之处，他的处理目标的方法我们当然也可以借鉴。
你的学习是繁重的，每天要写很多的作业，语文、数学、英语、书法、课外阅读等等，这么多的事情每天把你搞得焦头烂额、顾此失彼，日子一长，这些任务把你压得身心俱疲，久而久之，一提起写作业，你的心里就会很害怕，进而抵触，这样一来我们进入了一个恶性循环的怪圈。写作业成了你的一大障碍，成为了你最困难的事，你很累，妈妈看着你也很累。
遇到困难如果一味的排斥、逃避只能让自己处于更迷茫的深渊。正确的做法应该是让我们积极的寻找解决问题的办法。联想上面的故事，我们是否也可以借鉴一下山田本一的方法呢?我们不妨也把这些“困难”分解一下，我们可以把今天要做的作业一一列在一张纸上，给他们分配一下时间，比如数学对于你来相对容易一些，你可以分配数学时间少一些，20分钟把数学作业完成;语文写的内容较多，我们可以适当分配多一些时间，一个小时甚至更多一些时间;英语相对比较简单，记忆的较多，可以最后写，写着也可以听着磁带，第二天的早上可以再巩固听读;阅读可以放到睡觉前，躺到床上，打开一本书，既是休息也是完成既定的目标。
如果把这些目标分解之后，再回过头来看一下，这些杂乱无章的一个个“小障碍”是不是看起来有点儿头绪了?趋指算来，每天的作业充其量也就两个小时。在完成作业后，你还有更充足的时间休息。学会分解目标也就是山田本一所说的智慧，智慧是一种能力，你有了这种能力，它会帮助你成就人生。
亲爱的儿子，在你身上，优点很明显，缺点也很突出，真希望你能正视自己的优势及不足，及时取长补短，让自己在生活的磨练中尽快的完善自己。
爱你的妈妈
8月13日星期一
后记：看到儿子每到写作业时的痛苦表情，我就知道他从心底里惧怕这件事情，我也曾给讲过要克服这个困难，战胜自己的弱点，总是收效甚微。今天又用书信形式展开来谈自己的想法，希望儿子看到后有所触动，尽快找到解决问题的办法。
篇3：年度销售计划和目标分解1
年度销售计划和目标分解1
年度销售计划和目标分解1 世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线)，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的'距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标(知道村子名字)，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么?第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。篇4：年度销售计划和目标分解zhuan
年度销售计划和目标分解zhuan
年度销售计划和目标分解zhuan 世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线)，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场、状况、市场基础、、、各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标(知道村子名字)，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么?第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、年度计划编制第一步：首先当然是确定年度销售目标。主要包含以下指标：销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售计划编制收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的'业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。第二方面：销售计划与目标分解指标体系第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。第二步：月度销售计划：按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。第三步：渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。第三方面：销售计划与目标分解流程第一，销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。篇5：目标分解助你成功美文
目标分解助你成功美文
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其它级送出大气层时便自行脱落以减轻质量，这样火箭的其它部分就能轻松地逼近月球了。分级火箭的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭战胜对手。当时许多人都认为他在故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，说用取胜，确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛又获得了冠军。记者问他的经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一仍是上次那句让人摸不着头脑的话：用战胜对手。后，这个谜终于被解开了。山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样做的道理，我把我的目标定在40几公里处的终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路给吓倒了。”
确实，要达到目标，就像上楼一样，不用梯子从1楼到10楼是绝对蹦不上去的，相反，蹦得越高就摔得越狠，而必须是一步一个台阶地走上去。就像山田本一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，每达到一个小目标，都使他体验了“的'”，而这种“”强化了他的心，并推动他稳步发掘潜能去达到下一个目标。很多人的“资产”像大富豪的钱财、大将军的战功、者的学问、大作家的著作等都是通过无数个小目标的达成累积来的，除非是通过非正常途径如中奖券或继承遗产等而一夜暴富的人。有个精明的生很善于利用“目标分解法”，他大一时就开始背英文字典，一天背两三个英文单词，到大四时，虽然还没整本背完，但他懂得的单词却比同班同学多好几倍，在考“托福”时，竟以645分的高分被著名的哈佛录取。在现实生活中，我们很多人做事之所以会半途而废，往往不是因为难度较大，而是觉得离我们较远。确切地说，我们不是因为而，而是因为倦怠而。
在中要有效地运用“目标分解法”需遵循以下几个基本原则：
1.不求快。因为“求快”就会造成对自己的，欲速则不达。
2.不求多。因为“求多”会让自己无力承担，丧失累积的勇气。
3.不中断。因为一旦中断，会影响累积的效果和意志，功亏一篑。
篇6：如何让目标分解不走样变形？
兵法云：“上下同欲者，胜”，目标作为企业的行动纲领，给了全体人员统一的行动方向，指导着人员的工作，但现在的问题是：许多企业制定了很明确战略和公司总体目标，但往往没有有效分解或者不太会分解。导致虽然有很好的公司目标，但是并没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。目标不能有效分解的结果就是：企业战略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导致实施结果不能尽如人意。
下面是企业目标分解实施中的两个典型案例：
案例一： 公司今年的战略目标：提升公司利润
原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。
营销经理主要目标：完成利润1000万；手段：主推产品A
原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。
大区经理主要目标：完成利润200万，手段：主推产品B
原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。
业务代表的目标：完成利润30万；手段：主推产品C
原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。
案例二：生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量
结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。
财务部的主要目标：保证财务安全
结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。
分析：以上是目标分解的两个典型问题，从案例一中可以看出，该企业上下目标明显不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样人员虽然完成了目标，但离公司的期望相差很远。
从案例二中可以看出，各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的，
从公司总体看，他们都是不合格的。但是错的不是他们，而是整个公司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。
在目标分解过程中，除了以上两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正是支撑战略的关键要素？由几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，但是否是人员可以控制的等等。因此，如何实现目标的有效分解，不会发生走样变形，确实是企业管理中的一个大的问题，也是一个难点问题。
目标分解三步走
目标可分为可控目标和可影响目标两部分，可控目标是部门或人员通过努力可以直接左右、实现的。可影响目标是人员通过努力，只能影响其中的一部分目标，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。这类目标是目标分解的难点。保证目标分解不走样变形，我们需要从部门职能和人员职责入手，分清出哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。第一步把公司总体目标分解成几个关键支撑目标，要求系统全面；第二步把公司目标分解到部门，要求横向关联；第三步把部门目标落实到每个人身上，要求上下贯通。这样，从总目标开始，一级级的分解，上下不错位，左右不错位，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司总目标。
第一步：分解公司总目标，系统全面
寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业目标的多个支撑要素就都会找到，然后根据重要性进行排序，这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。
如为了提高利润，我们需要增加销售额；而增加销售额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息，相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而不同以往的组织结构、薪酬激励机制等就从组织和制度上为实现目标提供了最终的保障。这样，流程顺畅、奖惩严明，保障有力，才能让人有能力、有意愿、有相应的资源去开展工作。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标。（如下图所示：战略目标的公司层级分解）。通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。
篇7：企业如何进行目标成本的分解
实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解，理论界对于目标成本的制定阐述较多，而且观点基本一致，但对于目标成本的分解却很少涉及，即使有也是概述，并没有深入的研究。笔者认为实行目标成本管理，制定目标成本固然重要，但如果目标成本的分解不合理，也会影响目标成本管理的实施效果。因此本文结合实际，对于目标成本的分解提出个人观点。
目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。
一、企业总体目标成本的分解
如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：
1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法
此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：
企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入-应缴税金-目标利润
其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算;另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
[例1]假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税(包括消费税、城建税和教育费附加)为360600元;乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税(包括城建税和教育费附加)为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20%。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23%，乙产品的目标销售利润率18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理?
依题意，则：
企业总体的目标成本=(5000×600+3000×400)-(360600+10200)-(5000×600+3000×400)×20%=2989200(元)
甲产品目标成本=5000×600-360600-5000×600×23%=1949400(元)
乙产品目标成本=3000×40-10200-3000×400×18%=973800(元)
总体目标成本=1949400+973800=2923200(元)<2989200(元)
说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
2、与基期盈利水平直接挂钩分解法
实践中，企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平，以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上，先确定企业计划期总体的目标销售利润率，然后将其分解到各产品，进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。它的理论依据是，目标利润决定目标成本，只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率，就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中，根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化，具体又可分为以下两种情况：
(1)各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化
如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化，在这种情况下的具体计算步骤如下：
①按计划期的销售比重调整基期销售利润率，公式为：
按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=Σ某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重
②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比，计算公式分别为：
计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率+计划期销售利润率的预计增长百分比
计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率/按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率
③确定各种产品的目标销售利润率，计算公式为：
某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比
④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本，
[例2]假设某企业生产A、B、C三种产品，上年三种产品的销售利润率分别为20%、10%、15%，计划期要求销售利润率增长2%，预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元，销售税金分别为5万元、3万元、2万元。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依题意编制的目标成本计算分析表如表1所示。
* 验算：225%×50%+11.25%×30%+16.875%×20%=18%
(2)各产品目标销售利润率不随企业总体盈利水平同比例变化 实务中，各产品的目标销售利润率常常结合自身实际状况变动，而不随企业总体盈利水平同比例变化，在这种情况下，只要各产品的加权平均销售利润率大于或等于计划期总体的目标销售利润率即可。
[例3]沿用例2已知资料，假定A产品的目标销售利润率为24%，B产品的目标销售利润率维持上年的水平不变，C产品的目标销售利润率为17%。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依据题意，则：
企业加权平均的销售利润率=24%×50%+10%×30%+17%×20%=18.4%>18%
企业总体目标成本=72(万元)
A产品目标成本=50-5-50×24%=33(万元)
B产品目标成本=30-3-30×10%=24(万元)
C产品目标成本=20-2-20×17%=14.6(万元)
由于33+24+14.6=71.6(万元)<72(万元)，因此该企业能完成预计的总体目标成本。
二、各产品目标成本的分解
在将企业总体目标成本分解到各产品的基础上，还需将各产品的目标成本结合企业的生产工艺过程、组织体系和各项费用的发生情况等继续分解，主要有以下几种分解方式：
1、按产品组成分解
如果企业属于装配式复杂生产企业，其产品由各种零部件装配而成，对这类企业应按照产品的组成或称结构，利用功能评价系数或历史成本构成百分比将产品目标成本分解为各零件或部件的目标成本。
(1)利用功能评价系数分解产品目标成本。
功能评价系数反映产品功能的程度，是产品价值分析中不可缺少的内容。产品功能与产品成本密切相连，通常，功能多、质量好的产品，成本就高一些;反之，成本就低一些。功能评价系数常常采用评分法予以确定，即将各个零部件的功能―一进行对比并打分，重要的打一分，次要的打0分。功能评价系数是某一零部件得分与全部零部件得分合计的比值。计算公式如下：
功能评价系数=某一零部件得分/全部零部件得分合计
依据功能评价系数可以将产品目标成本分解为零部件的目标成本。
[例4]假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成，其功能评分及系数计算如表1所示。如果该产品的目标成本为28000元。要求：分解目标成本。
根据功能系数分解的目标成本如表2所示。
(2)利用历史成本构成百分比分解产品目标成本。
历史成本构成百分比是指依据历史成本资料计算的各零部件成本占产品总成本的比重。分解目标成本时，企业可结合计划期各零部件材质、复杂程度等的实际变动情况调整该百分比，然后根据调整后的历史成本构成百分比将产品目标成本分解到各零部件。
按历史成本构成百分比分解是产品目标成本最基本的分解方法，但从成本真实性的角度来看，按功能评价系数分解的产品目标成本更能真实地反映各零部件的成本，从而使各零部件的成本保持在合理的目标成本水平上。
2、按产品制造过程分解
如果企业属于连续式复杂生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤，前一步骤生产出来的半成品是后一加工步骤的加工对象，最终形成产成品。对这类企业应按照产品成本形成的逆方向，由确定的产成品目标成本依次倒推各步骤的半成品目标成本，即根据各步骤半成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，还原已确定的产品目标成本，从而将产成品目标成本分解为半成品的目标成本。
[例5]某企业生产的A产品符合连续式复杂生产工艺特点，顺次经过甲、乙、丙三个工序的连续加工，之后形成产成品。假定该企业测算的A产品的目标成本为10元，该企业各步骤成本项目并经过调整后的资料如表3所示。要求：将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。
表4说明：由于该企业属于连续式复杂生产企业，由其产品的加工工艺特点所决定，第二工序的半成品目标成本是108000元，第一工序的半成品目标成本是91800元;另外，该表还反映出不同工序各成本项目的目标成本构成情况，这样有利于实际中进行成本项目的分析与控制。
3、按产品成本项目构成分解
如果企业生产的产品属于新产品，在利用“倒扣法”测算出新产品的目标成本的基础上，还需根据设计工艺所确定的技术定额，确定各成本项目及其所占成本总额的比重，并以此来分解目标成本。即首先按设计方案规定的产品所耗用各种原材料的消耗定额和计划单价，确定产品的直接材料成本;按设计方案规定的产品工时定额和计划小时工资率，确定产品的直接工资成本;按产品工时定额和各项费用的计划小时费用率，确定制造费用成本;然后就可以根据各成本项目占总成本的比重分解目标成本。
篇8：销售团队目标制定与分解
一：销售团队的目标制定：
一个企业的发展要有战略，一个营销团队也是如此，没有目标的团队没有凝聚力，
1：对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个工作的目的；
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；
迫使自己未雨绸缪，把握今天；
使人能清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率；
使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力；:
2：对企业而言：
目标管理能促进“公司战略计划的达成”；
目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果；
目标管理使“解决问题”成为可能；
目标管理能培养能干的人；
3：我们营销团队制定目标应该考虑的因素：
行业大环境的影响：
任何一个行业都会受到国家政策和市场环境的影响，有些行业是在下滑，有些行业是在告诉增长，我们在制定营销团队的目标时，一定要结合当下的经济形势，恰当的调整营销目标战略，
竞争对手的分析：
在营销领域，我一直坚信，当竞争对手疲软的时候，就是我们进攻的最好机会，同时大家也要记住，没有淡季的市场，只有淡季的思想， 所谓的淡季我们塑造品牌，培训团队，历练内功，而不是在家里休息，当旺季到来的时候，我们拼命的做利润，占领市场，因此我们要结合竞争对手的竞争策略，来制定我们的营销目标；如果我们的目标没有竞争对手的增长率快，我们在未来的竞争中，有可能处于被动地位。
自己营销团队的现状：
自己的营销团队的作战能力，和优势以及劣势，要做好深度分析，如果自己的目标制定好了，营销团队的营销能力跟不上，人员不稳定，目标只能变成纸上谈兵；营销目标的达成一定是建立在目前营销团队的营销能力之上的，人员是否稳定，是否有足够的营销能力培训体系，以及客户服务的体系，
4:营销目标达不成的危害
公司战略落实不了；
被竞争对手抢占市场；
公司利润有所下降；
客户和员工都得不到很好的服务和待遇；
营销团队没有斗志和目标感；
公司整体执行力下降；
二：销售团队目标分解的流程：
1：目标分解程序：
销售团队的目标分解一定是自上而下的去分解：
如果一个营销团队的目标从下而上来制定，会出现什么情况呢？
举例分析：销售经理王冠军：他在一家家具行业做了很长时间了，所带领的营销团队的业绩一直没有太大的突破和发展，公司决定在年底进行整顿和改革，把不合适的团队进行合并，这次整顿的前提及时看一些各个营销团队的管理者对明年的团队发展思路和业绩达标的决心。公司总经理在一次管理人员大会上，让每一位营销管理者进行明年各个团队销售计划以及销售业绩目标的制定，这是王冠军也说出了自己团队的销售目标，看来他已经想好了，也准备好了，毫不犹豫的脱口而出，其他的部门经理思考了半天，还没有说出一个数字。
到最后，所有营销部门都把业绩报完之后，王冠军的业绩时所有营销团队业绩目标最少的一个。
会后，总经理找到王冠军进行讨论，最后得知，他的目标制定方法是让下属每一个人写下下一年的销售业绩目标，最后他加在一起，就汇报给了总经理。
我们试想一下，王冠军这样的目标制定合理吗？
在一个营销团队，很多营销人员自己制定的目标基本都是根据自己过去的业绩达成情况制定的，很多营销人员制定的目标都非常保守，没有挑战性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一种。想想一下，这样的营销团队在市场竞争中一定是一只绵羊，没有战斗力和挑战性。
所以王冠军带领的团队很难在公司中间创造更高的业绩，公司改革的第一个团队就是他的营销团队。
因此我们制定营销目标一定是要结合公司的发展战略，明确公司的指导方针和市场的竞争动态，来确定自己的目标的，而不是从下而上的相加组成团队的销售目标。
篇9：企业管理战略制定与目标分解
近年来，随着市场及外围环境的变化，企业之间的竞争不再单一体现在产品或市场之间的竞争上，而是直接体现在企业管理的层次及水准上，企业的管理水平直接决定了其在行业中的地位及未来的发展潜力。
战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近;方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。
很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会;也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。
企业自身要精准定位
微软领袖比尔・盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。
笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。
作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。
于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。
提炼与打造核心竞争力
只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。
什么是核心竞争力?目前全球通信行业的领头羊――华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。”
企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：
在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。
在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流程管理。
因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点，从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感与达成力。
以人为本达成战略与目标体系
员工加入企业有两方面的需求：物质需求与精神需求。一方面是要通过自己的付出赚取金钱，从而确保自己的生活质量与社会层次;另一方面则是自己的职业生涯发展。而员工职业生涯发展设计又是依托于企业战略与目标达成的。
组织的良好绩效来源于优秀的个体素质，企业是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。公司应充分认识到人的作用，在企业战略与目标达成的过程中，领导者应始终坚持与中高层员工之间进行沟通和交流，确保战略方向一致，同时也要兼听普通员工的意见与建议，因为“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。
好的企业战略与目标达成体系是集体智慧的体现。只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，企业目标管理才能更具有实际操作性。企业战略设计与目标达成的制订过程不仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程。
篇10：目标分解：战略执行第一痛
对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上，然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。
目标分解中的斗志斗勇
每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。
尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。
其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？
然而，销售总监就惨了，20－30个区域经理都这样“对付”他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。
有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。
目标分解中的三大误区
正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“细枝末节”之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做，
这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：
1、重点区域不突出。
分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。
有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。
2、12个月平均分摊。
区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。
这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。
3、忽略“软”目标分解。
很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。
真正的战略分解，必须要“沉”到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。
篇11：目标责任书细化分解的通知
公司名称： 分店名称：
责任人 ：
为了确保公司有更大的发展,取得最佳的经济效益,确保公司资产的保值增值至关重要,
为此,杭州天德舫餐饮管理有限公司法人与各门店经理特签订经营管理目标责任书，具体内容如下：
一、经营管理目标:
1.公司经营管理目标的基本原则：以经营管理为中心，以提高公司投资收益为目的，以执行规章制度为范本，以文明优质服务为前提，以安全运行、营运管理、设备维护、增收节支为重点，以过程控制为手段，最终实现经济效益最大利润化。
2.明确公司责任人的权利、义务，实现经营管理业绩与个人、团队利益挂钩，确保公司安全、高效、优质地完成经营管理目标。
3.本责任书的各项经济指标，将作为杭州天德舫管理有限公司对公司管理者、分店及其领导班子成员业绩考核的依据。
二、责任期限
1.双方责任期限为一年;
2.自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。
三、经营管理范围和责任
1.根据杭州天德舫餐饮管理有限公司的经营范围，按照国家相关法规和公司的规章制度，履行公司职责，行使经营管理权限，确保经营管理目标的实现。
2.全面完成公司下达的“确保指标”中规定的各项经济管理指标，并实现“争取指标”中规定的各项经济管理指标。
3.为公司的门店提供方便、快捷、清洁、卫生、温馨的优质服务。
4.认真贯彻执行公司各项制度、规范和标准，并在日常经营中不断完善提高。
5.对公司及其管理区域实行有效维护和保养：包括电器、供水、供电、电话、卫生、建筑装潢等设备设施的维护保养和管理。配合当地的管理集团对公共区域的供水、消防、供电、电话、网络等的管理。
6.确保公司消防设施正常运行，主动配合消防部门和当地的物业管理集团，组织全体员工参加消防培训和演练，对公司的消防安全工作负责。
7.公司规定的其它经营管理责任。
四、经营管理指标体系
1.营业额指标：月份_____，项目_____，营业额_____，毛利_____
2.成本控制指标：可控成本项目_____，金额_____，比例_____
3.产品指标及价格
配送中心制作的面食品种批发给门店，毛利不得低于百分之26%(包含原材料、调料、人力工资等费用)具体根据面食品种成本核算而定，作为以后配送价格依据，按标准执行(详见附页);
4.质量考核指标
作为配送中心配送的面食品种要尽量做到标准化、规范化、流程化等要求，保质保量完成公司的生产需要，具体对于质量考核细化标准执行(详见附页)
五、考核办法：
1.按月度考核：(详细考核见附件)
2.面点房隶属配送中心管辖，组长工资为_____ 元，其中考核工资为1500元。 3.未完成年度“确保指标”的分店，在季度考核中出现30%以上未达标(非客观原因)，则由考核组及时给出强制整改措施书面通知;连续二个季度没有整改的，仍未达到指标标要求的，考核组将对相关人员提出降职(级)、调整岗位、辞退等处理意见，报公司相关部门审批。
4.安全管理出现重大责任事故问题的部门，取消一切奖励措施(待遇)，并依据相关法律法规承担法律责任;
5. 因自身管理上的不重视，造成门店早餐(配送中心面点房配送的产品)营业额质量不稳定或顾客流失的，扣罚工资20—60%，并调离原岗位，工资降级。
6. 每月配送中心面点房推出新品种不得低于2个品种，如达不到要求按绩效考核20%处罚。
7.公司定期或不定期对配送中心面点房配送的产品进行抽查，达不到产品标准的则按绩效考30%处罚。
8. 各门店一个月内有面食配送产品投诉4个品种以上的按20%处罚。
9.积极协助各门店完成月度分解指标，超额部分按照净利润的50%提取,作为配送中心面点房的奖金，另外，50%利润中的70%作为月度奖发放，30%留存到年底作为年终奖发放(发放年终奖时，必须本人在职，离职者则不予发放)。
10. 出现重大安全生产事故，扣除当月全额工资，并负相应法律责任。
11.年度考核：
12 完成年度所定的各项指标，将把月度扣罚部分在年度补齐。
六、责任事故的处罚
1.一般责任事故：因失职或操作失误，导致政府罚款、客户投诉索赔、设备故障等，造成经济损失在1万元(不含)以下的事故。按管理指标权重进行扣罚。
2.重大责任事故：因失职或渎职，并经政府相关部门认定直接责任者，火灾、失窃、设施设备报废、人员群伤，以及产生不良社会影响的，经济损失重大的，严重违犯财务制度、工作流程，以及人为因素，导致法律诉讼和仲裁的。似经济损失及情节扣罚相关责任人40-70%年度奖金，扣罚部门、分管领导和店长60-100%年度奖金;无奖金的以当月工资为基数按比例扣除。更为严重的相关人员给予降职、降级或撤职、辞退处理。
3.其它责任事故：因经营、管理不善，导致观众闹事、媒体负面报道等严重影响企业形象，在社会上造成恶劣影响的。由考核小组裁定，并似情况给予相应处罚。 4.责任事故触犯国家法律的，交由司法部门查处。
七、甲方、乙方权利和义务：
1.公司监督检查乙方对公司政策、法律法规、目标考核经营协议的执行情况，指导乙方做好经营管理，提高经济效益。
2.充分尊重甲方授权乙方范围内的经营自主权。
3.按签订的协议书和相关监控制度履行责任。
4.乙方经营期内遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，依法经营。
八、以下情况，甲方有权终止合同：
1.发生重大食品安全或重大消防安全事故，情节严重的。
2.月度毛利低于核定5个百分点以上(包括5个点)。
3.月度考核连续2个月或累计三个月未完成任务的。
4.由于自身管理原因，造成门店早餐营业额下降60%的。
九、 附则
1.如遇不可抗巨的因素影响责任书执行，由甲方总经理裁定。
2.在乙方提出离职或解除此责任书，需提前一个月写书面申请，按照既定审批完成后，双方交接签字后生效。(面试网)
3.本责任书一式三份，甲、乙双方各持一份，存档一份。
甲方 乙方
盖章) (盖章)
代表(签名)： 代表(签名)：
年 月 日
篇12：目标责任书细化分解的通知
一、基本情况：
姓名： 任课班级： 主任教科目：
二、岗位目标：
1、全面贯彻党的教育方针。努力学习教育理论，积极开展教育教学研究，认真总结经验，在实践中不断完善提高理论水平和教学业务能力。
2、关心儿童,热爱儿童。言行一致，表里如一，以身作则，言传身教，为人师表。
3、遵守学校的规章制度，遵守《济宁市中小学教师职业道德规范》。爱护学校，搞好教师之间的团结、协作，做到互帮互学、共同提高，维护其他教师在学生中的威信。
4、熟悉、钻研课标和教材，认真备课，做到学期初有计划、课后有辅导、期末有总结，有工作改进措施，对学生要进行适量的考查测试。
5、课堂教学中要体现教师为主导、学生为主体、训练为主线的教学原则，有效合理的利用各种媒体，培养学生的创新思维。
6、积极投身新一轮基础教育课程改革实验工作，开展素质教育，以优化课堂结构为核心，要求讲授正确无误、文道结合、激发学生兴趣，作业练习的质和量安排恰当，批阅有章，当堂教学效果达到教案设计目的。
7、教书育人、管教管导，对学生全面负责，既要严格要求，大胆管理，又要耐心教育，不得擅自将学生轰出课堂。面向全体学生，因材施教，对学生不偏爱、不厌弃，努力做好后进生的辅导和转化工作。教育学生必须坚持“动之以情，晓之以理，导之以行，持之以恒”的疏导方针，严禁体罚和变相体罚学生。
8、学习和应用教育学、儿童心理学基本原理，探索教学规律，积极改进教法，提高课堂教学效率。善于总结教育教学经验，每学期每人至少发表或向学校提交一篇论文
9、善于思考，在实践中探求、感悟。要坚持用脑子工作，力争做到：反思昨天——在反思中扬长;审视今天——在审视中甄别;前瞻明天——在前瞻中创新。时刻把工作与思考相结合，在思考中工作，在工作中思考，创造性地开展工作。
10、严格要求学生，要求学生作业书写格式规范化，培养学生良好的学习习惯和行为习惯。积极组织、辅导学生开展第二课堂活动,发展学生的特长、爱好。
11、按教务处编排的课表上课，不迟到、不早退、不压堂、中途不无故离开教室，课堂所需物品和教具应事先准备好。
12、上课期间其他教师(包括班主任)未经上课教师同意，不得占用上课时间或因某问题将学生叫离教室，特殊情况须征得上课教师同意。
13、服从学校安排，按时填写有关表册，根据学校需要做一些临时工作，尊重科学、实事求是、不掩饰错误、不弄虚作假。
14、礼貌接待家长，学生未到校、发生不安全事故或生病等特殊情况，要及时和家长取得联系。
15、按时组织放学，静校后不得留置学生，未经学校或当班领导同意，不得私自组织活动。 16、教育教学效果要确保质量，在各级各类考察中能够达到上级规定要求。考察学生不以分数作为主要依据，评价合理、科学。
责任人签名： 校长签名：
年 月 日
篇13：目标责任书细化分解的通知
为认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，切实加强对学校安全工作的监督管理，杜绝学校重大安全责任事故的发生，维护正常的教育教学秩序，保障公共财产和师生人身安全，落实学校安全工作目标责任制，经研究，特制定本责任书。
一、责任对象：各年级教师、班主任。
二、主要任务：增强安全防范意识，及时排除不安全隐患，防止事故发生，确保学校师生人身安全和公共财产不受损失。
三、原则：排除隐患，预防为主,常抓不懈，责任到人，确保师生安全。
四、管理目标
(一)事故控制指标：
l、造成师生人身死亡重大责任事故为零。
2、学校重大消防安全责任事故为零。
(二)工作目标
1、学校校长牢固树立安全第—的思想观念，将学校安全工作摆到学校管理工作中的重要地位,掌握和自觉遵守现行的各类安全法律、法规和行业安全规程、规定，定期对学校安全进行检查，常抓不懈。坚持做到“—日一小查、一周一大查、一月一汇报”。
2、健全学校安全工作管理机制，安全管理机构、人员、设施、措施到位。完善学校安全管理制度，建立学生“一日安全常规”及安全工作检查、考核、报告制度，对学校教育教学工作中各个环节有明确具体的安全要求，并认真予以落实，同时建立健全学校安全档案。
3、坚持开展安全教育。通过安全教育让师生树立安全第—的思想，通过学校安全知识教育和进行安全技能训练，提高师生防范事故的能力和在紧急状态下自救、互救的能力。安全教育的内容包括正确的人生观、世界观、价值观教育，安全意识教育，安全防范教育(交通、消防、社会治安、食品卫生、传染病预防、自然灾害、预防触电、预防溺水和煤气中毒、校 内外活动等)。使师生达到相应的安全教育目标。
4、严禁组织学生进行大型校外集体活动。严禁组织学生参加防汛、防洪活动。
5、重视校舍的安全管理。要特别重视对校舍的监控，定期进行勘验检查，发观校舍险情立即停止使用并积极采取有效措施。
6、要重视消防安全工作，处理好防火与防盗的关系。要根据《消防法》的规定，配合消防部门定期对学校设施进行排查。学校实验室，仪器室、图书室、微机室等重点区域和教室、食堂、餐厅、宿舍等人员密集场所，按照消防规定配置消防设施, 确保安全通道的畅通。
7、加强校园治安秩序管理，设专人分管校园治安工作，值班人员要昼夜值班，对重大滋扰校园治安的要立即向当地公安部门报告，并积极配合公安部门予以制止和处理。
8、加强教学环节的安全管理。学校实验室要健全安全操作规程并加强管理。对易燃、易爆、放射、剧毒物品按照有关规定严格管理。严禁闲杂人员出入实验室和仪器室。
9、要加强对体育设施、体育活动和学校卫生工作的管理。体育活动器械应符合体育活动安全要求，学校要关心学生身心健康，定期对学生体检。
10、加强交通安全教育。在临近街道的学校门口，要求设置明显的警示标志。 11、加强饮食卫生的安全管理。要严格执行《食品卫生法》、 《学校卫生条例》、 《学生集体用餐卫生监督办法》、《餐饮业食品卫生管理办法》，严防食物中毒及传染病的发生。
11、学校不得组织学生参加商业性质的庆典、演出等活动。
12、学校教职工要自觉遵守社会公德、职业道德。严禁体罚或变相体罚学生，对造成学生致伤致残、致死等严重后果的，要依法追究刑事责任。
13、学校发生安全事故要立即上报，采取有效措施控制事故的发展，查明事故的原因和责任人不得谎报、瞒报。
五、管理责任
各科室负责人及班主任是安全工作第一责任人，全面负责安全管理工作。
六、奖惩办法
在安全管理工作中做出显著成绩的单位和个人给予表彰奖励;对未认真履行职责，导致安全责任事故的，实行安全工作“一票否决”，并给予通报批评和相应的处罚;对因玩忽职守，失职、渎职而造成重大事故的，要依法严肃查处。
学校负责人(章)
责任人签字：
二○____年____月____日
篇14：分解
分解
分解fēn jiě[释义]①（动）一个整体分成它的`各个组成部分。
②（动）一种化合物分成两种或多种简单的化合物或单质。
③（动）排解（纠纷）；调解。难以～｜让他替你们～～。（作谓语）
④（动）分化瓦解。做好各项工作；促使敌人内部～。（作谓语）
⑤（动）解说（章回小说用语）。且听下回～。（作谓语）
[构成] 并列式：分＋解[反义] 合成、组合篇15：我的销售目标是这样分解的？
进入11月份，对于内企而言，一个财年即将结束；为了来年有一个好的收成，企业都开始着手新的财年的年度规划，因为只有“增收”才是企业生存与发展的关键；自然营销规划就成了新财年年度规划的关键所在；而销售目标的分解则是这一规划的核心所在！
11月1日早上8：18整；李凡准时收到了公司分解下来的销售目标；不知道公司是设置的销售邮件发送时间还是那些政策决策者前一个晚上没有休息，而确保了在这样的时间将分解的销售目标进行了下发；不过，这个时间的确预示是一个好的开始，更具有着象征意义：象征着新的一年销量笔直增长、一气冲天，也象征着三条腿的板凳更稳健，支撑起来的平台更结实；能够保证企业与个人来年有一个好的收成！
当然，所有的这些象征意义都是李凡想象出来的，也许就是一个巧合而已！
看着报表中那个比今年实际销量增长了57%的销售数字，李凡竟然还能想到这些，那个数字对于李凡真的没有压力吗？还是他太有把握完成这些销售数据了？
正在看着报表，李凡接到了来自华北大区AILIN的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1-10月份的月均销售额提高到了50%以上；真是没有天理，而华南区的目标又比自己减少了接近1/3,真是做的越好领导越压量！
AILIN唠叨了半天，直到李凡给AILIN说了一句你忘了我们都是做什么的了，AILIN的一肚子气话才算讲完，最后以一句“谁让我们是做销售的呢？”
谁让我们是做销售的呢？
Sales天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责！否则公司养这帮人干什么？
打完了电话，李凡开始静下心来梳理今年的销售目标！
李凡根据今年1-10月份的月均销售数据将公司下达给自己1.8亿的销售目标大致的划分到辖区内的9个区域经理的身上；然后又根据各辖区的消费能力、客户状况、以及各个客户的历史销售状况进行的任务的细分，使得这些任务可以很好的落实到每个客户身上！
客户的状况是市场销售的核心要素之一，客户的能力及配合状况与区域营销团队的战斗力直接构成了区域市场销售提升的主导因素！李凡根据自己自上而下的任务分解，再结合客户、区域营销团队、市场提升空间等几个因素，调整了一下各客户的任务量；最终通过客户任务量的调整，构成了各区域经理的最终目标销售任务！
忙完了所有的这些工作，李凡看看电脑屏幕右下角的时间，指针直接直到了9：30整；恍然间，已经1个多小时过去了，今天可是个礼拜天，李凡还约了朋友一起喝茶，这可是一个雷打不动约会，李凡起身下楼，走向了小区不远处的茶社――这是他们几个定期举办沙龙的会所！
今天的讨论题目，路上李凡已经想好了，那就是如何制定年度营销规划？虽然所有这一切李凡已经胸有成竹，当日的整个讨论也一直是在李凡的主导下进行的，但是他没有想到下周二的华东大区目标任务分解会上还是出现了一些问题！
自从从事销售管理工作以来，李凡一直主张在目标任务的分解上保持公平、公正、透明的原则，所以他每次进行目标任务分解时都会召开区域经理会议，组织大家对他分解的销售目标进行讨论、修正！
果然，当李凡宣读完分解的销售目标以后，皖北区、苏南区与上海区的区域经理就开始大叫任务压力大，上海区的FTIN首先发话：“老板，我先说两句，我不是抱怨，但是我要陈述我这边市场的一个实际情况......这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的51%”!
FTIN讲完，李凡在投影机上打出了华东市场2010年的整体销售目标以及今年1-10月份的实际销售状况，让FTIN 用计算器算一下，华东市场2010年的整体增长是多少！
在一旁本跃跃欲试，准备发言的苏南区域经理马上安静了下来！坐在旁边的浙中区域经理还是有话要说：“我知道我们这边的市场基础相对好一些，但是领导一直要求我们增长不太合适，领导可以考虑一下我们的万人消费量，这在华东区中基本上已经是最高的了，而且超过了其他区域很多，我们希望在今年的任务制定中领导能够给我们适当减减压！”
这个时候，苏南、胶东的区域经理也开始发话了，因为大家突然找到了一个看似非常合理的减压借口！李凡突然冒出一句：“我想问一下我们全国的人口是多少；如果一个人消费我们2元钱，我们全国市场的销售额是多少？”市场的发展是有很多因素决定的，李凡的话暂时平息了各个区域经理的骚动！
这时候他适时的拿出了自己任务分解的杀手锏！
关于作者：
李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇，
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