当前位置：首页 > 范文大全 > 实用文>小企业的成功之“道”

小企业的成功之“道”

2022-06-20 09:23:51 收藏本文下载本文

“沉默者”通过精心收集，向本站投稿了6篇小企业的成功之“道”，以下是小编为大家准备的小企业的成功之“道”，仅供参考，欢迎大家阅读。

小企业的成功之“道”

篇1：小企业的成功之“道”

3.1 为消费者创造价值是成功的王道

企业成功的王道是尊重消费者价值，

作为最近几年成长最快的企业之一，360的成长史就很好地诠释了小企业是如何快速成长的。360快速崛起，在国内仅次于腾讯、百度等少数几个企业。

周鸿t在创办360之前，既有成功经历，又受过很多教训。当年周鸿t做“3721”，面临CNNIC(中国互联网络信息中心)的竞争压力时，做了两件事情，后来的事实证明，一件事情是对的，另一件事情是错的。

当时“3721”建立了中国最庞大的销售渠道，帮助了中国很多的中小企业，教它们怎么买关键字，怎么在互联网上做营销，“3721”比百度、Google做得更早。但为了跟CNNIC竞争，“3721”做了一个插件，而且和CNNIC在用户的电脑里打来打去。先是互相卸载对方的插件，自己的插件被卸了想办法再装到用户电脑里，为了不被对手卸掉，还想办法让插件很难卸掉。这件事对用户造成了不好的影响，“3721”因此有了“流氓软件”这个恶名。最后“3721”虽然确实把CNNIC的产品杀掉了，但失去了用户的口碑，这是“3721”后来被卖掉的原因之一，也是周鸿t非常惨痛的教训。如果当时“3721”能坚持做下去，也不会给百度垄断搜索市场的机会，“3721”今天也会是一个拥有几十亿甚至上百亿美元资产的公司。

从那之后周鸿t就开始总结，当创业公司面对巨大竞争压力时，可能不得不做一些事情去应对，但无论怎么做都不能伤害用户，永远要保护用户的利益，

在做360的时候周鸿t就改变了。在360成功之后，周鸿t总结了两次创业经历，做的反思很有借鉴价值：

反思一，任何时候都不能为了争夺利益伤害用户，即使是在危机时刻。力量最大的是用户，逞强斗狠并不能在最后压倒对手、取得胜利。我们应该减少这种做法，更多关注用户的价值。

反思二，在重视用户利益的前提下，不能忽视同行的利益，避免激怒对手，避免对手做出一些极端的举动。在重视用户价值的同时也要重视营造一个和谐的行业环境。研发一些通用的功能，比如，拦截广告，拦截就要都拦截，不能只盯着竞争对手。否则，倾向性太明显，也容易引起别人的诟病和批评。

从“3721”和360的起起伏伏中，我们得到很多启示。

1.永远以用户价值为重，这是基本的价值观

不要小看这点，三元牛奶本来一直是北京地区的一个二线品牌，在蒙牛、伊利、光明的挤压下活得很艰难。由于三聚氰胺事件，让产品100%合格的三元突显出来，成为北京的一线品牌，而三鹿则烟消云散。

2.企业家理念

在企业发展过程中，企业家本人要沉得住气、耐得住寂寞，一定要有自己的理念。企业家没有理念，团队就没有灵魂，也就缺乏战斗力，即使一时运气好，也很快会停滞衰落下来，这样的企业很多。

3.要有自我反省、自我调整的能力

在调整策略、竞争白热化的时候，永远不要忘了最重要的第一点: 永远以用户价值为重。小企业最好能避开与巨头公司的直接竞争，如果实在不可避免，那么从一开始做方向选择的时候，就一定要创新、一定要颠覆、一定不能抄袭。如果没有特别的创新，小企业和大企业打消耗战，怎么可能赢呢？

所以小公司创业，一定要反向操作，做别人今天看不上的事。当与巨头公司不可避免地发生竞争的时候，要快速应变，不断调整自己的策略；要非常专注，要比竞争对手更专注。如果你能把所有的力量集中在一个点上，就有可能在这个点上实现突破。

篇2：小企业成功之道

作为最近几年成长最快的企业之一，360的成长史就很好地诠释了小企业是如何快速成长的。360快速崛起，在国内仅次于腾讯、百度等少数几个企业。

周鸿祎在创办360之前，既有成功经历，又受过很多教训。当年周鸿祎做“3721”，面临CNNIC(中国互联网络信息中心)的竞争压力时，做了两件事情，后来的事实证明，一件事情是对的，另一件事情是错的。

当时“3721”建立了中国最庞大的销售渠道，帮助了中国很多的中小企业，教它们怎么买关键字，怎么在互联网上做营销，“3721”比百度、Google做得更早。但为了跟CNNIC竞争，“3721”做了一个插件，而且和CNNIC在用户的电脑里打来打去。先是互相卸载对方的插件，自己的插件被卸了想办法再装到用户电脑里，为了不被对手卸掉，还想办法让插件很难卸掉。这件事对用户造成了不好的影响，“3721”因此有了“流氓软件”这个恶名。最后“3721”虽然确实把CNNIC的产品杀掉了，但失去了用户的口碑，这是“3721”后来被卖掉的原因之一，也是周鸿祎非常惨痛的教训。如果当时“3721”能坚持做下去，也不会给百度垄断搜索市场的机会，“3721”今天也会是一个拥有几十亿甚至上百亿美元资产的公司。

从那之后周鸿祎就开始总结，当创业公司面对巨大竞争压力时，可能不得不做一些事情去应对，但无论怎么做都不能伤害用户，永远要保护用户的利益。在做360的时候周鸿祎就改变了。在360成功之后，周鸿祎总结了两次创业经历，做的反思很有借鉴价值：

从“3721”和360的起起伏伏中，我们得到很多启示。

1.永远以用户价值为重，这是基本的价值观

2.企业家理念

3.要有自我反省、自我调整的能力

在调整策略、竞争白热化的时候，永远不要忘了最重要的第一点: 永远以用户价值为重。小企业最好能避开与巨头公司的直接竞争，如果实在不可避免，那么从一开始做方向选择的时候，就一定要创新、一定要颠覆、一定不能抄袭。如果没有特别的创新，小企业和大企业打消耗战，怎么可能赢呢?

所以小公司创业，一定要反向操作，做别人今天看不上的事。当与巨头公司不可避免地发生竞争的时候，要快速应变，不断调整自己的策略;要非常专注，要比竞争对手更专注。如果你能把所有的力量集中在一个点上，就有可能在这个点上实现突破。

4.小企业不要做高调的竞争者

做了创新之后，一定要保持低调，不要让竞争对手注意到你，然后尽快地发展自己。很多小公司以为靠打几次大的公关战让自己冒出头来，就能很快成功，这种想法在大多数情况下是行不通的。小公司还是要从重视用户价值的角度入手，满足那些被大企业和其他竞争对手忽略的用户的需求，比大公司更加重视用户价值，找到更好、更具革命性的产品满足用户的需求。公关只是“术”，客户价值才是“道”：重视用户价值、找到用户需求、创造用户价值。所以，小公司要给用户创造价值，让用户认可、支持，这才是最重要的。

360在推出“扣扣保镖”后，有人造谣说360做了一个产品破坏QQ、让QQ掉线。其实不是，如果360真的用一个产品去让QQ用户体验更差，那都不用腾讯亲自上阵，用户就会把360的产品抛弃掉。360并没有什么公关技巧，主要还是靠产品、靠创新制胜。360先做了一个隐私保护器，接着做了一个“扣扣保镖”，“扣扣保镖”虽然对腾讯的商业模式有影响，但是用户很喜欢。

对小公司来说，最重要的还是产品本身。否则公关战打得再响，产品不行，最后用户还是会抛弃你。所有真正成功的企业，都是因为它能够很好地发现并满足用户需求，等到企业做不到这一点的时候，就开始走下坡路了。一个曾经非常成功的企业要衰败下去也是很快的， IBM、通用汽车、雅虎、易趣，就是很好的例子。

所以，对企业来说，最重要的是产品在消费者那里形成口碑。

金山、卡巴斯基等杀毒软件公司生活在互联网时代，但还是传统软件企业的思路，不太懂互联网。对它们来说所有的免费都是手段，只要有机会，还是想继续卖软件赚钱。而360不仅免费，还有别的杀手锏。

首先，在技术上遥遥领先于传统杀毒厂家，这就保证了客户的黏性。

其次，360在安全领域一直坚持创新。现在行业里的追随者基本都是在抄袭360的策略，甚至抄袭360的产品，包括界面和功能。360做的安全技术在国际上做评测，甚至比那些收费的杀毒软件的得分还要高很多。

其实360一路走过来也遇到很多巨头的挑战。最早的时候，中国互联网里所有的行业巨头几乎都曾参与制造和使用“流氓软件”，所以360安全卫士做“反流氓软件”的时候，整个舆论对360非常不利。但360安全卫士做对了一件事情：无论压力有多大，都要坚持给用户提供一个免费的工具，不管什么样的“流氓软件”，只要用户想把它干掉，360都坚定地执行用户的指令。这样做实际上赢得了用户，也相当于战胜了这些挑战。

后来360杀毒脱颖而出，是因为360杀毒做对了两件事情：

第一，让用户不花钱就能得到杀毒服务，为用户一年省了不少钱，创造了价值。

第二，360杀毒软件不但免费，而且功能强大，确实帮用户抵御了木马、病毒的侵害。

凡客诚品很早就确定了“互联网销售，用户体验为王”的宗旨。凡客诚品推出了后来被业内普遍效仿的“30天无条件退换货”策略以及“送货上门，现场试穿”服务，同时在北京、上海、广州自建配送体系，以确保北京、上海、广州、深圳4个大城市2天内送达，其他城市由第三方配送合作伙伴完成。

改进用户体验的举动带来了运营方面的成本压力。退换货比例增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物;现场试穿意味着运送效率降低，要向物流公司支付更多的报酬。5月到8月期间，凡客诚品推出“全场免运费政策”，运营成本一下子提高了7%。

当品牌成长到一定阶段之后，新用户的扩增会变得越来越缓慢，如何吸引老客户，客户体验成为关键因素。凡客诚品管理层相信，改进用户体验是抬高企业服务能力门槛和用户品牌信任度的必要过程，在改进客户体验方面的投入所形成的回报，很快会迎来从“量变”到“质变”的飞跃。事实正是如此，现在凡客诚品的二次购买率已经高于30%，远远高于卓越网6年运营之后所得到的二次购买率。

所以，对小企业来说，最重要的还是产品在消费者那里形成口碑。通过持续的产品创新，不断让消费者感觉到企业为他带来的价值，这才是“大道”。如果这种价值观能够沉淀为企业文化，那么，这个企业成功的概率就会非常大。

篇3：小企业成功之道

所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即试错、突围和转型。

一切企业都是小企业

小企业固然是小企业，大企业通常也具备小企业的很多本质特征。

当大企业刚刚进入一个新的市场时，它在这个市场实质上就是小企业，例如华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、进入北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，就是典型的小企业;当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业在绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业，例如奇瑞汽车。如果我们留意一下，就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。

正是由于小企业如此普遍地存在于商业竞争中，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要。

成长的三个阶段与成功基因

一方面，从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。

万事开头难，几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，即使他们预先做了很多市场调研、商业规划，他们仍然会发现有很多没有预料到的新的、重要的事情发生，绝大多数小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向，才终于发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心，和一个具有优良执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企业则在试错阶段扎实基础，低开高走，步步提高，例如联想公司。

小企业能否顺利从试错阶段进入到突围阶段，既需要外部的机会青睐，更需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段所积累的团队力量、依靠随机应变的创新能力和“咬定青松不放松”的专注精神把机会兑现，使企业脱胎换骨、突围而出。

同样严峻的考验来自于小企业取得初次突围的成功之后是否能够及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识到前期成功的偶然性。否则，必然会由于继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会再猝死。

这就是小企业的成功路线图，小企业每轮回一次成功路线图，就变得更加优秀，那些能够经历多次成功路线图的企业就会非常接近卓越。

另一方面，从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，笔者总结出10个最关键的成功要素：资源整合、冒险精神、创新能力、品牌意识、差别化经营、专注、家族式核心、合适的管理、企业文化、转型能力等，我把它们称作“成功基因”(参见作者在今年刚出版的《小企业大成功——从试错到卓越的成功路线图》一书)。最值得深思的是，这10个成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不变。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既不必要，还会无谓地增加管理成本，而且还有可能扼杀企业尝试、创新的空间，反而发挥有害的作用;而当企业成长到一定阶段后，强化企业文化的建设、以及弱化家族色彩对继续成功就变得更加重要。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。

成长的误区与偏见

很多人对企业的经营管理抱有很多偏见，例如企业要做详细的战略规划、不能拍脑袋;开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”;家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人;企业应该多下功夫于产品创新，避免产品同质化等等。

这些看法当然不能说是错的，但为什么称之为“偏见”呢?就是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理距离谬误只有一步之隔。对于一切处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大。

大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判;而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。

小企业普遍存在管理滞后的现象，他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高，而是因为他们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非呆在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理，就成了削足适履。管理的本质是：没有最好的管理，只有最适用的管理。

资源的多寡在小企业的成功道路上发挥的作用不是决定性的。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是他们善于整合资源的能力使他们仍然能够把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸小企业的分水岭。具有讽刺意味的是，很多小企业在成功之后却总是高估资源的作用，轻视企业能力的培养，他们因为自己的资源多了，就开始制定过分雄心勃勃的战略，他们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。

几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，也有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩，而不是相反。

小企业的成功通常不是由职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用仍然非常有限。企业的经营管理仍然主要依靠创业者和最初的管理团队，他们作为企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内不会改变，所谓“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，既不必要，也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。另一方面，职业经理人阶层在我国还远远没有成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”，不合时宜。

企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键;相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化的优势;在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化就更加重要。经营差别化是企业建立竞争优势的通常路径。

我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大，与原创并无差别。

篇4：小企业会计电算化之浅析

随着会计改革工作的发展，会计电算化已进入普及阶段，从总的情况看，会计电算化的形势和基础比较好，基本完成手工会计记账向电脑会计记账的转变。同时，随着新的会计电算化软件的应用，会计电算化已从最初简单的会计核算系统向综合型的管理信息系统转变。但由于老财务工作者本身的特点，一些小企业管理基础的薄弱与财务人员计算机水平的偏低，造成企业会计电算化工作实践中存在很多不尽如人意的地方。故此浅谈一下所见的小企业会计电算化工作中存在的问题：

与企业自身资金及人员素质限制：与高科技接轨，势必需要一些资金、人才和技术的支撑。一些中小企业为了节省支出，对于人才的吸收有限，而会计电算化需要会计和计算机两方面的人才，甚至两门学科的复合型人才，但是目前的状况是，有些老会计人员不懂计算机知识，这无疑也给中小企业会计电算化的发展拖了后腿。中小企业的电算化操作人员大都是由过去的会计、出纳等财务人员经过两三天的培训而来，对软件的认识存有局限性，他们一般只能按照固定的模式机械地操作财务软件，却不能灵活运用软件所提供的各项功能。对如何提高企业财务管理水平则无能为力，没能充分发挥出管理软件在管理方面的功能，不但没有完全体现出会计工作应用计算机处理的优势，而且造成了系统资源的浪费。

由于近些年来本人一直就职于私营企业，所看到的是某些小企业的投资者，眼光不够长远，他们更关心的是如何开拓市场，却不懂得应该运用计算机这些高科技的东西。而会计电算化的管理效益具有滞后性，也许在近期不会直接表现出来。如何在这种情况下改变管理投资者的经营理念，进行财务运筹，我认为也应该是管理层的重要决策内容。

在会计信息系统流在很多中小企业中，有些仅仅是用计算机摆个门面，或者做简单的计算汇总工作，认为这样就是会计电算化，造成了设备资源的浪费。还有些企业在未能了解软件性能和本企业要求所需何种软件的情形下急于购进会计软件，造成了系统衔接问题。这些现象都说明，在购买会计软件之前要对本企业进行必要的系统分析，不能急于求成。

还有些企业为了节约成本，购买盗版软件，这不仅是对正版的侵权伤害，而且还有碍于自身企业的发展，盗版若出问题，反而得不偿失。其次是安全性与保密性差。有些软件缺乏操作日志记录功能，对操作人、操作时间和操作内容没有具体记录，出现问题不便于追究责任。另外，数据库缺少必要的加密措施，可以很方便的从外部打开修改。还有一些商业软件为了占领市场，为用户提供修改以前年度账目等功能。这些都为会计资料的真实可靠埋下了隐患，容易产生问题。

从以上分析针对以上小企业会计电算化应用中出现的问题，本人结合自身工作经历，提供一些如下想法：

改变观念：资金问题不能改变，但可以改变观念，提高认识，

会计电算化是企业向更高点发展的方向，也是如今这个信息时代在社会经济发展中对会计工作提出的必然要求。所以，各类行业的投资者和财会人员应该高度重视这一项工作，充分认识到会计电算化在中小企业中的重要作用，借助会计电算化工作把企业提高到一个新的水平。

建立体系：建立与会计电算化互相适应的工作体系。会计电算化的实现，必将对人们的传统老观念、原有的手工会计业务处理流程和内部控制方式以及组织结构产生一定程度的影响，企业肯定需要调整原有的工作体系。其次，中小企业相关的管理层人员应该具备现代化的管理意识，在整个企业管理现代化总体规划的指导下做好会计电算化的长期、近期发展规划和计划同时加以认真组织实施，重新调整会计及整个企业的机构设置、岗位分工，从而建立一系列的现代化企业管理制度，提高企业的整体管理水平。同时，企业的财务人员也必须调整原来已习惯的传统的核算方法，规范账务处理流程，以适应会计电算化工作的要求。

培养复合型人才：培养复合型的人才队伍。会计电算化一旦实施，势必会给企业会计工作增添许多新的内容，因此也要求会计人员提高自身的素质，更新知识结构。作为企业也应该积极支持及组织会计人员学习和提高会计电算化知识，掌握计算机先进的技术，为本单位尽快建立高效的会计信息系统创造条件。

解除制约：针对会计人员的特点和工作要求，作为软件企业要科学地确定其公司为该软件培训的内容，切勿求快而忽略了根本。据本人几年前在就职的公司里购买财务软件后，软件公司也相应地配有三天的培训。但实际上，软件公司所谓的培训仅指导了最为基本的输入凭证，结转，出报表等简单至不能简单的流程。对于其他一些模块如何操作以便更好地利用，当询问时均被告知没必要，不需要这么多模块。这一现象无形中也制约了中小企业会计人员的求知欲，由此阻碍了小企业在会计电算化方面的运用及发展。

会计电算化是世界经济发展和计算机技术迅速传播的必然结果，也是现代企业财务管理的重要支撑。我国小企业的信息意识差，信息管理技术落后，信息利用率低，在竞争中处于极为不利的地位。面对新的经济形势，小企业应统筹规划，将会计电算化工作的软硬件合理配置，提高信息处理能力。广大学者应加强对会计电算化的理论研究，并将理论结果切实运用到工作实践中，具备更多财会和计算机的复合型知识。