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敏捷的爷爷作文

2022-05-30 07:57:13 收藏本文下载本文

“drggz”通过精心收集，向本站投稿了27篇敏捷的爷爷作文，以下是小编整理后的敏捷的爷爷作文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

敏捷的爷爷作文

篇1：敏捷的爷爷作文

敏捷的爷爷作文

“赶紧来睡吧。”妈妈在被窝里大声喊道。“等一下，让我准备好明天的`衣服。”我一边走一边慢吞吞地回答。这是发生在我上一年级时候的事情。

“啊！老鼠，妈，快来呀！”还未走到卧室我就大声喊了起来。爷爷听到了我的叫声，连忙跑来问道：“怎么了，怎么了，有老鼠吗？在哪里？”“对……对，有……老鼠，就在我放衣服的那个屋。”我被吓得说话都结巴了。爷爷听了，就快速跑去捕捉老鼠了。

我赶紧站起来，跟在爷爷的身后，想看看爷爷究竟是怎么捕老鼠的。只听见爷爷压低声音急促地对我说：“把灯、手套、扫把都拿过来。”我不敢马虎，按照他的要求把一切都准备好，就开始捕鼠了。“爷爷，老鼠在柜跟前。”我激动地报告，“在缝纫机下面。”爷爷弯下腰观察了一番，便开始用扫把使劲儿一通打，不一会儿竟然发现，真的有一只老鼠躺在了地上。

有了这次经历，我发现爷爷虽然有点胖，但却像一只敏捷的“猫”。虽然十二生肖里面没有猫，可是我还是认为爷爷就是属“猫”的吧！哈哈……

我的爷爷不仅会捉老鼠，还会修车呢！我可佩服他了。

篇2：敏捷到底是什么？

在支持软件工程（比如Rational统一过程RUP）与敏捷阵营（比如SCRUM或是XP）之间，人们一直存在着冲突，也不难理解，因为这两种方法间都是在用着彼此并不兼容的方式来描述的。其实大可不必，因为他们背后的观点全然是相辅相成的。关键在于该如何用对两者来说都公平的方式来融合它们。

在软件世界里，我们都喜欢跟风。我们从对一种开发方法的青睐转为对另一种开发方法的热衷，其实就是太过极端。有些人已经跟了一辈子的风，最后自己也受够了这种方式。

五年前，我在新加坡做了一场50人规模的演讲。演讲期间，有一位资深人士极其沮丧地站起身来，然后跟我说五念之内UML和RUP就会销声匿迹，而我也将风光不再。我喜欢这种挑衅，于是就温和地问他为什么会这么说。他告诉我说，他的一生都在从事软件开发：“在60年代，我们都是用汇编语言，然后过渡到了Cobol和Fortran，之后又做了数据库的设计。”接着，他又描述了采纳新技术所经历的每一个阶段：结构化编程、面向结构的分析与设计、面向对象、面向组件等等。当听说到一种新的标准建模语言时，他感到很不舒服。我就告诉他，我所经历的是与他不同的另一条技术路线：汇编、组件化汇编、组件化程序设计、面向结构的组件编程、面向对象的组件编程，而现在则是面向对象与面向方面的组件编程。这一路过来都是与组件有关的。而且我们一路过来都在使用某种可以用UML来描述的建模语言。

看来到如今我还在这个阵营之中，而且还打算再待上很多年。那个很不高兴的家伙第二天更加郁闷，因为他被他的老板炒掉了。不过，UML和RUP略显动力不足倒是不争的事实，只是离消亡还远着呢。它们只是在这个快速变化的世界里打了个小盹而已。

我们曾经处于一种极端，即做任何事情都使用UML，并像大多数人一样坚信它在软件开发过程上的强大描述能力；另一方面，我们又倒向了另一个被叫做敏捷的极端。年轻的一代人正在开始着他们的第一次跟风，目前来说就是敏捷了。非常有趣的是，那些稍稍年长的人们正在从软件工程的极端倒向敏捷。我们不停地追逐，而我们所在的公司也在跟随着我们的步伐。

如今，每个人都敏捷了。可不，敏捷之外的就成了愚蠢的。我也要清楚而大声地喊出来：我是敏捷的大粉丝，我们在Ericsson的团队也是极其“敏捷”的。

可是，我所交谈过的大多数人对敏捷真正所讲述的东西并不十分清楚。去年三月，我参加了一场英国的敏捷“传教士”座谈会。组织者原本希望我是反对敏捷的，然而他们失望了。观众让我们为敏捷做出定义，台上那些声称是敏捷专家的“传教士”们开始畅谈起来，

他们不停地强调敏捷最重要的要素就是迭代。那可是完全错误。迭代式开发是RUP的核心实践，而且它远在RUP出现以前就已经存在了。它原本被称作螺旋式开发，是由Barry Boehm在70年代末创建的。于是我不得不帮助他们来解读敏捷：

敏捷是关于三件事情的：

1. 最重要的，敏捷是一门社会科学。这是敏捷最大的特点所在。它关注的是如何让大家像一个团队一样来工作，如何激励团队成员，如何相互合作等等。

2. 敏捷是轻量级的。与RUP完全依赖“显式知识”不同，敏捷还依赖很多隐含的知识。在RUP中，我们努力把我们认为是最佳的实践写出来。不过，既然实际情况是人们根本不读关于开发过程的书，写下它们也就变得毫无意义。相反，敏捷认为要想开发出优秀的软件，有知识丰富的人就足够了。虽然这一点显然会遭受置疑，但事实的确如此。

3. 敏捷也提供了一些技术性的实践。这实际上是敏捷中最不重要的一部分。这些技术性实践大多不是新生事物：就像我前面提到的，迭代与增量式开发都有悠久的历史；用户故事（user story）可以看作某种形式的简化版用例（use case）。最为有趣的新点子是测试驱动开发。我并不是说敏捷的实践技术没有价值，我只是要强调：如果仅有这些内容的话，我们是不会为敏捷如此痴狂的。

就像你们所看到的，软件工程与敏捷抓住了软件开发的不同方面。软件工程的强处在于技术性实践；而敏捷的优势是社会工程。因此，它们是互补的。

软件工程就像是件紧身衣，而敏捷是轻巧的，并且更难于驾驭。问题在于，我们能否集合两个世界的优点。是的，我们能！

最后，软件工程阵营有一系列的实践技术，对岸的敏捷方法也有另一些略带重复的实践。我们能找到一种共融之道吗？是的，我们能！

要做到这些，我们必须用崭新的理念来看待“实践”。我们可以不再赘述过程了，实践取而代之成为了第一等公民。过程只不过是实践的组合。与其谈论第二代软件过程的被动与臃肿，我们不如展望第三代软件过程的灵活与面向实践。

如果你打算看看第三代软件开发过程，可访问我的网站www.ivarjacobson.com。

来自：blog.csdn.net/programmer_editor/archive//04/11/1560908.aspx

篇3：敏捷可用性

可用性专家和《可用性工程》的作者Jakob Nielsen，最近提出了这样的担心：敏捷方法对使用传统方式设计可用性会造成威胁，他说敏捷对可用性的最大威胁是，“它是一个由程序员提出的方法，主要关注系统开发的实现方面”。

Alistair Cockburn说这种说法完全不对：

谁提出观点并不重要，重要的是观点是否够好。

这引起社区中“我们对他们”的分裂，而不是“我们加他们”的合作。

与Nielsen提到的其他威胁不同，他并没有提出解决方案，所以把“我们对他们”这个悬而未决的问题留给我们，这是不能接受的。

建议方案:好的观点拿来用就行了——不要担心它们的出处。像Kurt Morris在敏捷可用性发贴中说的：“一旦消除了“我们对他们”的敌对心态，你就会见到令人惊羡的成果。”

Nielsen 继续提出这样的问题，敏捷习惯把故事分成更小的任务，这允许以不一致的方式开发功能，有可能掩盖了总的用户体验。他说，最糟糕的是“用户界面最终会看起来像缝缝补补”。Nielsen“s的解决方案是：

快速重复地执行可用性测试。他说“每周测试完全可行，即使在最短的sprint开发周期，也肯定能让你整合用户的多轮反馈。”

采取并行轨道，让可用性工作比开发工作更早一步完成。

采用不需编码的低仿真原型(比如纸)，把前面花费的时间减少到最小。

Jeff Patton 提炼了12个可用性的最佳实践(与Nielsen的相呼应)：

驱动：用户体验从业者是客户或者产品所有者团队的一部分

前期研究，建模，设计——但是只需要够用就行了

分解大块设计工作

采用并行轨道开发，提前工作，后期跟踪

从复杂故事中争取设计时间

培养用户验证小组，以方便持续用户验证使用

在单独轨道中进行用户持续研究，与开发分离

平衡用户多个活动的时间

开发前采用RITE方法对用户界面进行迭代

低真原型

把原型当作详细说明

成为设计的协调者

Jeff描述的RITE (pdf) 方法来自于微软的游戏工作室：“RITE与传统的可用性测试不同，它强调极快的变化，并验证这些变化的有效性”，

管理资料

具体来说，一旦发现问题，方案受到影响，从业者就修改用户界面(原型或者应用程序)。在另一个参与者到来之前，诸如重命名按钮、修改菜单条目文字这样的变化经常发生。更复杂、但是很明显的变化是越快越好，这样变化就能被尽快地测到。

除此之外，Jeff发现他的角色发生了变化：“由于我开始在敏捷团队内工作，我变得喜欢协同设计。我发现自己越来越多地扮演着协调者的角色：从大规模人群中收获信息并对信息建模。我发现自己同一群群的用户和开发者一起工作，撰写用户场景，起草用户接口设计。”

最后，Alistair 说道(在提到开发者/可用性分歧时)：“谨记住，”只有我们“。”

查看英文原文：Agile Usability

本文出自：www.infoq.com/cn/news//11/agile_usability

篇4：敏捷反义词是什么

敏捷反义词是什么

【敏捷的反义词】(以下词语任选其一)

痴钝；缓慢；迂缓；笨拙；迟缓；迟钝；好听的字

附录词语（敏捷）的相关知识：

【敏捷的.意思】好听的军团名字

（形容词）(动作)迅速而灵敏。多用于书面语。

【敏捷的例句】

他身手敏捷。（作谓语）；他身手敏捷。（作谓语）

【敏捷的近义词】(以下词语任选其一)

麻利；赶快；飞快；机敏；敏锐；急迅；圆活；灵活；精巧；伶俐；矫捷；快捷；火速；灵巧；乖巧；灵动；灵便；迅速；生动；迅捷；聪明；灵敏；快速；活络；明锐；讯速；

扩展：

才思敏捷造句

1、他是个才思敏捷的人，而且他做什么事都能胸有成竹。

2、我们班上的张兰是一个才思敏捷的学生。

3、他的学养深厚，兼以才思敏捷，自然出口成章。

4、苏轼苏辙兄弟的才思敏捷无疑也有其祖其父的文学遗传因素在其中。

5、他才思敏捷，什么难题都难不到他。

6、他才思敏捷，勤奋刻苦，每次考试都胸有成竹。

7、学生的知识经验增多了，人文素质提稿了，就会才思敏捷，写出既具一定的思想见解，又具有较丰富的文化内涵的好文章。

8、这位同学参加面试，答题的时候才思敏捷，应对自如。

9、要取得这次比赛的胜利，不仅要知识基础牢靠，还要才思敏捷才可以。

10、大学生对新事物接受能力强，才思敏捷，感情丰富。

11、一个功底扎实，广泛涉猎的学生才会才思敏捷，能说会写，才能较好地掌握学法，运用知识，形成较强的迁移能力。

12、1000字的作文，才思敏捷的他，半个小时就搞定了。

形容敏捷的成语：

1、巧能成事：巧：灵巧、机敏。灵巧机敏能成就事业。

2、随机而变：随着时机或情况而变化。形容灵活机敏。

3、眼疾手快：形容做事机警敏捷。

4、身手敏捷：身手行动灵敏迅速。

5、眼明手快：看得准，动作敏捷。

6、拿手好戏：原指演员擅长的剧目。泛指最擅长的本领。

7、手急眼快：急：迅速。动作迅速，眼光敏捷。形容机灵敏捷。

8、心闲手敏：闲：熟悉；敏：灵敏。形容技艺熟练了，心里闲静，手法灵敏。

9、眼尖手快：眼力好，动作快。

10、心手相忘：极言得心应手。比喻技艺纯熟或做事情非常顺利。

11、右手画圆，左手画方：比喻用心不专，什么事也办不成。也形容心思聪明，动作敏捷。

12、遂心应手：犹得心应手。形容运用自如。

13、心手相应：形容手法熟练，心里怎么想，手就怎么做。

篇5：网络化敏捷制造

摘要：制造业从其产生到现在，历经了多次改革和发展：50年代和60年代，制造业主要追求较大的生产规模；70年代，则转而寻求较低生产成本；80年代以后，又形成产品质量的竞争；此后，制造业开始超越这些传统的制造模式，进而向柔性化、灵敏化方向发展，并由此产生了一系列的先进制造模式——柔性生产、精良生产，敏捷制造等。对制造的发展阶段进行了简单回顾，概述了网络化敏捷制造的概念，总结了网络化敏捷制造的组成部分，综述了该领域的国内外研究与应用现状。关键词：敏捷制造；网络；先进制造 1.概述制造业从其产生到现在，历经了多次改革和发展：50年代和60年代，制造业主要追求较大的生产规模；70年代，则转而寻求较低生产成本；80年代以后，又形成产品质量的竞争；此后，制造业开始超越这些传统的制造模式，进而向柔性化、灵敏化方向发展，并由此产生了一系列的先进制造模式——柔性生产、精良生产，敏捷制造等．1991年，美国“Lehigh大学等向美国国会提交的《21世纪制造企业发展战略报告》一文中明确提出了敏捷制造的概念”。此后，世界各国都先后开始了对敏捷制造的研究。目前对敏捷制造尚无一个正式的定义，通常认为，敏捷制造是将灵活的动态联盟、先进的柔性制造技术以及高素质的人员进行全面集成，使参与动态联盟的企业能够共同工作，灵敏地获取市场需求，快速满足市场需求”。敏捷制造的具体执行过程是：制造企业根据市场需要，寻求合作伙伴，组成动态联盟，联盟中的每一个合作者负责该产品的一个模块或组件。产品生产完毕，动态联盟即宣告结束，组成动态联盟的企业，其经营模式能够对不可预知的改变作出有效的、迅速的回应，这类企业被称为是敏捷企业”。网络化敏捷制造是指敏捷制造以网络为工具，进行制造中所需的产品信息，工艺信息、市场信息、反馈信息、企业信息等的传递和交流．网络化敏捷制造的含义十分丰富，包括如下一些内容：1)对传统的企业战略发展模式及制造模式的改革；2)成本与产品类型及生产规模脱离的制造技术；3)依靠高科技和现代化管理而不是传统的材料、设备与劳动力来获取高利润；4)对无法预测和持续变化的市场环境的适应；5)以并行工程、动态虚拟联盟为管理模式；6)以虚拟制造技术为主的实现方法和手段；7)信息技术、自动化技术等各类先进技术的集成 2网络化敏捷制造的国内外研究现状自敏捷制造被提出以来，各国的大公司都投入了大量的人力、物力对其进行研究，作为面向2l世纪的制造模式的敏捷制造成为了制造、计算机、控制管理等学科的研究热点。我国从1993年开始进行敏捷制造的研究，并根据中国的国情设立了一系列有关敏捷制造研究的“863”课题。到目前为止，网络化敏捷制造研究取得的主要成就如下：2.1虚拟制造技术的应用1)虚拟车间研究 “爱荷华洲大学在年进行过一个由美国自然科学基金资助的项目，这个项目的研究内容以仿真在FMS虚拟环境中的集成为主．在国内，东南大学通过对仿真技术及虚拟现实构造工具的分析，提出了达到模型驱动和动态决策能力以及适应系统变化的主要方法；2)可用于虚拟环境的系统仿真模型的研究”。密歇根大学在1998年研究了适应敏捷制造的仿真。这个研究提出了一个柔性制造单元在先进先出规则下最小成本的重组的优化方法，它能够找到一个局部最优解用来同时选择和调整系统资源分布及生产调度方案。2．2 分散网络化制造同济大学在综合我国目前国情的基础上，提出了分散网络化制造．分散网络化制造是一种可持续发展的生产模式。分散的含义是动态、没有规律地和地理上相隔。网络化又意味着利用信息和通信技术把分散的集团成员组织起来进行生产，其目标是按照中国国情，在中国内地和香港的制造业中实施敏捷村造。他们的研究结果表明分散网络化制造具有如下能力：1)快速地、并行地组织不同的部门或集团成员将新产品从设计转入生产；2)快速地将产品制造厂家和零部件供应厂家组合成虚拟企业，形成高效的供应链；3)在产品实现过程中各参加单位能够就用户需求、计划、设计、模型，生产进度、质量以及其他数据进行实时交换和通讯。2．3 分布式网络化研究中d在敏捷制造中的应用分布式网络化研究中心利用信息技术，网络技术和计算机技术对现实研究活动中的人，物，信息及研究过程进行全面的集成，也可以被认为是将现实的研究机构的职能在网络中的映射，是一种虚拟的工作模式，成员之间信息共享、风险共担，盈利和成本均摊。其作用主要表现在：1)解决了研究人员的异地工作问题，可以弥补人才流失的不足；2)通过网络调动全国各地分散的技术、人员、资金等科研力量，集中协调、优化配置，共同进行科研工作；3)促进了产学研的一体化，适应现代社会发展的要求；4)可以加快我国的人才培养速度和人才使用效率．目前的研究主要是在公共对象请求代理结构(C0RBA)的基础上所进行的分布式网络化研究中心与敏捷制造中虚拟公司的结合。2．4 面向敏捷制造的可视化团体决策系统.西南交通大学在通过对面向敏捷制造的可视化团体决策系统的研究的基础上，开发了基于、№b的可视化团体决策系统。该系统使用电子数据交换(EDI)、技术数据交换、电子商务和电子管理(E～Management)等技术，建立了一系列模块，提供了对合作仓业及虚拟企业组建过程决策问题臌持等内容．同时该系统也对具有结构化、统一化及完整性要求的数据库结构、满足可重组的 (Reconfigurable)、可重用(Reusable)和可扩充(Scalable)的网络系统结构及合作企业分权等的设计傲了一定的研究。2．5 计算机支持协同技术在网络化敏捷制造中的应用Monplaisir，Leslie F．开发和评估了一个计算机支持协同技术的原型，该原型能够对敏捷制造系统的系统化的评估进行辅助．并在实际中得到应用。国内，南京理工大学在计算机支持协同技术的基础上提出并开发了MCSDM系统。这个系统可以使分布在异地的CAD、CAPP、CAM项目组成员在一个虚拟的协作环境中协同工作。该MCSDM系统目前所实现的功能是：1)实时语言共享；2)共享视频；3)共享白板；4)系统设计工具；5)多媒体电子邮件．3 网络化敏捷制造的构成系统网络化敏捷制造的构成系统十分庞大，这个系统主要由如下方面的技术或条件组成：3.1高素质的人员在网络化敏捷制造中，具有高素质的人才是必不可少的．各类人才的高素质主要表现在以下几方面：1)领导人员拥有勇于创新的意识。知道敏捷制造所具有的一切概念：2)管理人员具有全面的现代化管理技能，精通管理，也熟悉现代化的通讯手段和交流方式；3)技术人员具有团队精神和优秀的开发技术。3.2虚拟制造技术(VMS)虚拟制造技术是网络化敏捷制造的主要实现工具。其本质是以计算机支持的仿真、产品建模、人工智能、并行工程及分布式智能协同求解等技术为前提，对设计、制造等过程进行统一建模：在设计阶段实时地、并行地模拟产品未来制造全过程及其对产品设汁的影响，预测产品性能、产品的可制造性、产品的成本等”。基于网络化敏捷制造的虚拟制造技术有如下两个方面的特征.：1)可利用高柔性的设备，标准的软件简单地插接在原有的虚拟模型当中；2)能够响应未来的外部环境．重新配置内部环境，达到优化生产的目的。3.3敏捷企业或团体敏捷制造的主要过程就是一个敏捷企业或团体不断加盟组成动态联盟的过程。因此，敏捷制造必然离不开敏捷食业或团体的加入。对每一个敏捷食业或团体而言，其生产的产品具有高度的标准化、模块化。而且每个企业还应当至少具有一项其他合作企业所没有的技术或设备．3．4 畅通的网络及各种网络技术网络是网络化敏捷制造的基础设施，没有畅通网络，网络化敏捷制造也无从谈起。在网络化敏捷制造中常用的网络包括如下几类：1)基于Internet的制造环境内部网络；2)基于Internet的制造业与外部联系的网络．网络化敏捷制造中，网络技术自然不容忽视．在制造中可能使用到如下一些网络技术：1)计算机支持协同(CSCW)技术”；21网络安全技术；3)电子商务；41电子后勤。3.5 准确、广泛的信息来源在网络化敏捷制造中，信息按需求可分为产品制造信息、工艺信息、食业服务信息这三类”l，准确广泛地获取这类信息，也是敏捷制造的一个重要组成部分。4 结语网络化敏捷制造作为一种先进的制造模式，正口益受到各国制造企业和研究团体的重视．虽然目前的研究还是以概念和基本理论为主，应用也只是简单层次和不全面的，但是随着对网络化敏捷制造构成技术研究的深入以及技术的完善，必将给制造业带来巨大的进步和效益．参考文献：[1]幸研.敏捷化车间虚拟环境的研究[J].制造业自动化,,22(2):21-24[2]武振业.面向敏捷制造的可视化团队决策系统的设计[J].计算机应用研究,2000,(3):9-11[3]陶金珏.敏捷制造模式研究[J].航空工程与维修,,(1):34-36[4]陈晓川.分布式网络化研究中心及其在敏捷制造中的应用[J].机械与电子,,(5):15-18[5] .分散网络化制造[J].机械与电子,1998,(5):3-6[6]林华.一个面向敏捷制造的SCSW系统[J].计算机工程与科学,1998,20(2):51-55[7]严隽琪.基于网络的敏捷制造[J].中国机械工程,2000,11(1-2):101-104

篇6：创建敏捷团队

简介

创建敏捷的软件开发团队并不像表面看起来那么容易，很多管理人员和团队主管会雇佣技术合格的人组成团队，扔给他们某种敏捷过程，然后就希望所有事情都像书上说的那样有效。这种方法不仅不现实，而且非常容易失败。本文将会描述成功团队的要素，并说明我们应该如何创建这样的团队。

成功团队的要素

成功的敏捷软件开发团队由技能熟练的开发者组成，他们已经确立了团队价值，拥有良好的沟通，并且总是寻找改善的机会。对于成功来说，尽管这些因素并非绝对必要，然而拥有全部因素会为我们铺就一条通往成功的捷径。

核心原则

对于想要为团队确立什么样的文化，每个人都有自己的想法。除非管理人员雇佣自己非常熟悉的人，否则就很难将文化的愿景变为现实。我们很早就发现以下重要特征：拥有客户的视角、有效地协作、通过事实管理，以及专注于执行等等。具体执行了这些原则的团队就具备了成功的条件。执行这些核心原则的团队成员会表现出大量良好的行为，诸如向客户提问、像客户那样思考、愿意请求帮助、愿意帮助他人、根据具体的事实而不是个人意见来做决定，以及努力交付完成的代码。

有效沟通

有效沟通对成功起着决定性作用。与人面对面交流是最有效沟通的方式之一。当人们聚在一起的时候，就更容易得到好主意。有效沟通另一个决定性因素是专注。如果没有一个定义好的主题能够让参与者集中注意力，那么谈话就不会有好的效果。有效沟通第三个重要因素是让谈话专注于事实和想法。当个人的意见取代了事实和想法，那么谈话很快就会变为为了个人胜负的争辩。

好的成员

成功团队最重要的因素就是人。软件开发团队需要有才能的人，需要熟练的开发者来使用新的技术创建复杂的系统。创建这样复杂的系统不可能由一两个人完成，因此一个团队是很必要的。这样，就需要开发者也必须具有良好的团队精神。

不断提升

我们知道，当创建新的团队来开发新系统时经常会失败。能否从发生的错误中学习到经验和教训，这就是成功团队和失败团队之间的不同。只有检讨过去的失败并且做必要的改善，团队才能够不断进步。

创建团队

关注沟通

从创建公司开始，我们就关注沟通。我们办公室的物理布局是开放的。开发团队坐在一个大的开放的屋子里。每个开发者都有自己的桌子，并且以方便沟通的方式分组。这个开放的环境使得沟通更加容易，因为人们不会藏在自己的小隔间里面，从而谈话都是“公开的”。（重要的是，每个人都要表现得谦虚和职业化，这样环境才不会变得不可忍受。）

确立核心原则

当创建团队的时候，我们就意识到需要确立团队所要表现出来的特征。开始我们认为日常的交互会为团队注入我们所寻找的特征。捕获到这些特征，并将其普及是很重要的，这可以保证所有团队成员都恰当地关注某些价值，而我们认为对成功来说这些价值是很重要的。对我们来说，确立想要团队表现的特征给了我们真实的体会，其中之一是当前某些团队成员不会表现出那些特征，

我们和团队一起做了大量工作，以学习并展现这些特征。有些团队成员的反应很积极，而有些则不然。在一些情况下，我们需要让某些人离开团队。我们得到的另一个体会是：我们的面试过程并没有筛选出想要的人。早先的面试过程过于专注于候选者的技术能力。我们的选择过程寻找的是技术最熟练的人。这个标准帮我们得到了非常聪明而且能干的开发者，但是并不能总是为我们带来能够在团队环境中表现出色的人。

面试过程

寻找具备足够技术能力并且适应现有文化的人非常困难。一方面，客观衡量候选人的标准能够让我们对所有候选人进行快速筛选。另一方面，纯粹的客观标准不会找到具有“软技能”的人，而这样的能力有助于人们在团队环境中行使职责。我们在如何高效准确地探索这些领域做出了很多努力。当前的面试模型是一个多阶段的过程。过程中的第一步是电话面试。通过电话面试我们可以快速向候选者介绍公司，并且在较高的层次上调查候选者。在电话面试中，我们会涉及一些基本的技术能力、对于敏捷开发的想法和理解，以及某种层次上的个人反省。通过谈及这些方面，我们能够知道某人是否会在我们的环境中发挥作用。如果候选者通过了电话面试，那么我们会为其安排现场面试。该面试被分成三个部分：技术、过程、个人。对于每个部分，我们都会指定至少两个团队成员，从而团队的大多数人都会与候选者交流。面试的技术部分关注的是基本的技术能力，并且包括动手编程练习。过程部分会涉及测试、问题解决以及结对编程方面的思想，还有其他主题。个人部分会查看冲突解决、个人激励以及总体的心理稳定性。我们已经发现这个过程很有效。如果三个部分都完成了，而且我们对候选者的加入没有任何犹豫，那么这个候选者将会在我们团队中很好地工作。

过程改进

过程改进对于成功的软件开发团队也是非常重要的。我们不仅从用来编写和部署代码的角度检视过程的改进，而且会检视用于为工作安排优先级和雇佣新员工的过程。“3×3”的复审就是我们用于改进的一种机制。整个团队聚集在一起，每个团队成员都必须提出过去三个月中得到的正面的东西，以及过去三个月得到的负面的东西。然后针对正面组和负面组，每个团队成员都会各得到三张选票。这些选票会投给每个列出的项目。当复审完毕，我们会从高层次的视角看到团队认为哪些是正面的，认为哪些需要做出改进。这个视角有助于让团队与已明确的团队特征保持一致。过程改进的另一个方面是面试的过程。因为对于敏捷开发技术的理解已经成熟，所以我们需要找到的人不仅仅是技术高手，而且要具备很好的团队精神。经过大约十八个月的过程，我们修正了现有的面试过程并使其不断完善，所达到的效果是：难以适应我们的环境的候选者将无法通过。这个改进的过程让我们对雇佣的人更有信心。在执行现有过程和持续提升过程之间，我们已经找到了一个平衡。当过程中存在问题的时候，我们就会花费一些时间来评估它。如果是整体上的问题，我们就会试图找出所能做的增量式的改变来改进过程。如果不是全体的，那么我们通常会先采取观望的态度，然后再做出改变。

结论

通过很短的一段时间，我们已经学到了一些对于创建成功的敏捷开发团队很重要的知识。确立团队价值并坚持下去，这帮助我们创立了成功的文化，并且改进了我们的面试过程。促进好的沟通除去了很多团队的阻碍。改进我们的面试过程帮助我们识别合格的开发者，他们会很好地与现有团队融合。复审我们现有的过程帮助我们持续提升团队的水平。

查看英文原文：Building an Agile Team。

本文来自：www.infoq.com/cn/articles/building-an-agile-team

篇7：敏捷的反义词

敏捷 [mǐn jié]

反义词：痴钝笨拙缓慢迂缓迟缓迟钝

详细释义

灵敏迅速。

《汉书・酷吏传・严延年》：“ 延年为人短小精悍，敏捷於事。” 宋欧阳修《归田录》卷二：“而子华笔力豪赡，公仪文思温雅而敏捷，皆偷幸病！薄逗炻ッ巍返谖迨回：“ 宝玉见宝琴年纪最小，才又敏捷。” 柳青《创业史》第一部第一章：“人们从梁三走步的带劲和行动的敏捷上，一眼就可看出：那强壮的体魄里，蕴藏着充沛的精力。”

篇8：敏捷的弱点是什么？

“敏捷的弱点是什么？”，一个刚接触敏捷的朋友如是问，

敏捷方法是一种适应性方法，换句话说，由于它本身的适应性，他可以去适应各种情况，并且可以根据实际的效果来调整自身，从而改善它的适应程度。因此，首先我们说，敏捷的弱点或者优点这样的问法是不妥的，应该问，在什么情况下敏捷适用性不好？

敏捷的产生主要是来自于开发团队，开发团队发现他们在进度、质量等方面的能力无法满足业务需求，于是提出要加强交流，增进反馈，避免各种内部浪费。于是开发团队在实践上采用测试、迭代、提高交流效果等等，最终在效率上得到了很大提升。

但是，很快的，这个团队意识到，光提高开发的质量还不行。开发测试之外的很多东西也需要敏捷才可以，尤其是在发布一个新版本的时候，旧有的发布方法没法满足开发的速度要求。他们于是提出了敏捷的需求管理，要求和业务部门之间建立专门的业务分析来进行沟通；数据库重构技术，要以往DBA所负责的部分也能够变得敏捷，适应开发的需要；部署和发布方面也需要一套高效的方法来适应快速发布，快速反馈的需要。于是，整个IT部门变得更敏捷，从需求到发布的整个软件生命周期都得到了很大的改善。

然而，这个部门很快又遇到了问题。虽然IT部门的开发很高效，但他们和其他的业务部门之间总遇到难以解决的问题，

或者是业务变化跟不上，或者是售后支持没法及时反映。于是，由CIO带领，公司开始了整个的组织转型，将一个组织敏捷/精益化，建立敏捷业务和精益企业。让IT部门的价值得到最大的提升，由新的IT系统来促进业务的发展。

不过，问题又来了。由于业务的发展，公司需要和其他的公司之间进行数据交换，共同开发通讯接口。合作公司的反应速度和开发效率极低，大大的降低了合作的效果。于是，公司派出咨询师，帮助合作公司进行过程的改进。最终达到共赢。

这一整套过程下来，敏捷/精益的思想得到了贯彻，开发效率和业务效率得到很大提升，公司获得了很大的企业价值。然而，如果这一切都无法顺利的完成呢？

在某些公司，由于各种原因，一个团队的敏捷程度完全取决和他们合作的部门或公司的敏捷程度。在一个项目中，我的一个同事所在的团队需要和数据库部门以及另一个开发部门协作，从而完成一个系统集成应用，然而，他们没有数据库的操作权限，同时另一个部门的API尚未就绪。他们很快就开发完毕自己所分配的部分功能，在等待中不断的催促和协调另外的部分。一个几周的工作，硬生生的被拖到了三个月。

综上，敏捷什么情况下适用性不好呢？答案是，当你没有办法改变你周边的人、部门、公司做事方式的时候。

不过，我认为，改变一个人虽然困难，但我们可以去影响他们。只要从基本的实践处做起，逐渐的，周边的人会被带动，从而可以推动整个部门的改变。一个部门改变了，公司领导会很快意识到这种变化，变化也有可能影响到其他部门。只要我们坚持去做。

来自：敏捷的弱点是什么？

篇9：敏捷之道第一期

“敏捷方法”本为舶来品，追求的是灵活、小巧、敏捷地应对软件开发过程中的变化，而不像某些重量级开发方式那般笨拙不堪，流于形式，而忽略了软件开发的变化万端，敏捷重思想、重精神、重原则、重实践，而轻形式、轻过程、轻方法、轻管理，讲究的是敏捷为本，交流至上，持续改进，因地制宜。若体会了敏捷思想，只要遵循敏捷的基本原则，各种方法皆可敏捷。若未曾领会敏捷的真谛，那么即使应用了敏捷方法，也不过是“空有其形，大失其意”，终究是“画虎不成反类犬”！

敏捷方法并非玄之又玄的“道”，不过对于国人来讲，用“道”来阐释敏捷之精神，至少可以避免陷入某种思维定势，少去许多约束与条条框框。至于如何去理解 “道”的含义，就需要实际去推行敏捷方法，从而在过程中去体悟。《敏捷之道》电子杂志荟萃了国内诸多敏捷专家或爱好者的思想体会、工作实践以及个人认识，是发表在捷道·敏捷堂的优秀文章摘选，其目的在于推广敏捷方法的实践与运用。

本期电子杂志精选了7篇文章，分为敏捷思考、敏捷实践、敏捷方法、敏捷工具、好书推荐五个栏目。由于捷道·敏捷堂还处于草创时期，因而文章内容或有不足之处，或有偏颇之处，不过套用许多电视台的用语，那就是文中观点仅代表作者个人意见，仅供参考，

文章包括：

印第安人的灵魂——敏捷回顾

印第安人在赶了3天路后，会停下来小憩一天，因为他要等着自己的灵魂跟上来。敏捷开发在经历了一次迭代或者冲刺（Sprint）后，也需要休整，以等待团队的灵魂跟上来，这一过程被称之为“敏捷回顾（Agile Retrospectives）”。

解开最后期限的镣铐

在大型遗留系统基础上运作重构项目

本文以ThoughtWorks中国公司与客户合作的咨询项目为背景，为读者介绍如何在一个大型遗留系统的基础上组织和运作重构项目，从而切实有效地改善系统质量。

单元测试实践小结

异地分布式敏捷软件开发

异地分布式软件开发（Distributed Software Development）是指由多个位于不同地理位置的团队进行同一个软件项目的开发过程。

McDonald & Scrum

Scrum是一种敏捷方法，强调快速反应，讲求人的配合等等。而其团队组织方式是多功能型，由具有各种才能的人组成足以达成既定任务的团队。

欲善敏捷开发先利敏捷工具

敏捷开发的潮流并不是由敏捷工具来推动的。但近年来，为了更好地支持敏捷开发，敏捷工具也有了很大的发展。

杂志下载，点击：敏捷之道第1期.rar (725.72 kb) 下载地址二

来自：敏捷之道第一期

篇10：敏捷之终结？

几年前，我有一次在做Pragmatic Thinking & Learning的讨论会，我们谈到通识教育的价值，即不仅教授科学知识，也要培养艺术修养，有个人一针见血地指出非技术课程有多么有用：

“我在大学里做的戏剧方面的工作比多数工程课程对我的编程职业帮助都要大。”他是Grant Gainey，高级架构开发者。

戏剧工作的经验能派上很多用场，至少在遇到棘手和意料之外的情形时，可以帮助你与他人很好地相处。但是还有比较特别的一点值得我们仔细琢磨。

喜剧演员Tina Fey在她的自传Bossypants(Reagan Arthur出版社，第1版)里解释了戏剧教育的一个重要内容——improv.，也就是即兴表演。你和其他几个演员在舞台上卡壳了，没有脚本可看，失去了目标，也根本没有预先演练过。这时所谓的“情节”和对话只能随着你和其他演员的互动立即展开。Fey提到即兴表演有以下两条规则：

规则一：认同。

规则二：添加。

首先，你必须承认现实。假如另一个剧中人物已经设定了你的环境，无论这个环境是在月球上，还是在煤矿里，拟或是在巴黎的地下墓穴中，你都得认命。千万别说：“唉，等等，这不应该是月球，应该是空间站！”因此，第一条规则就是认同已经形成的事实。

然后，就需要为自己添加些什么。如果只是简单地认同说“是啊，这当然是月球无疑”，剧情就会定格在此，无法发展。这会让对话立刻陷入僵局。

因此，你需要增加自己的一点儿东西，我们后面称它为“是的，而且...”。在刚才举的这个例子里，你们身处月球，也许你可以这么接话说：“是的，而且我好像看到有什么东西在那座环形山的边缘飘过。”这样其他演员就可以继续发挥，加入他们自己的对话，使情节得以向前发展。

而这一点很重要：向前发展。

是的，而且...

在我看来，“是的，而且...”的思想正是敏捷项目中所缺失的，

我在上一个专栏里提到，我们所说的“敏捷”，其实应该是不断变化、不断适应的过程。让事物向前发展的一个办法就是，遵循即兴表演的规则。

规则一，认同。不要拒绝现有的敏捷实践，但也不要把它们当作一成不变的铁则。构成你今日的敏捷现状的内容并没有“完成”：它没有结束，没有成为雷打不动的准则，而且一直都不会成为。

规则二，添加你的东西。你和你的团队完全可以决定如何改进自己的敏捷实践，让它生龙活虎地开展下去。

这正是我们称之为“敏捷”的初衷。它从来就没有被设想为是静态的、固定的东西。还记得我们前写的“敏捷宣言”的开篇语吗？

“我们在揭示更好的软件开发方法...”

如今我们仍然在继续揭示，继续发现。你也一样。对我适用的方法未必对你适用；这次对你适用的方法未必下次也对你适用。

“是的”，作为一个行业，我们已经总结了一些宝贵的东西，我们在采用较好的实践，而不像以前那样只使用通用方法。

“而且”，这世界变化快。

Windows和桌面PC正在消亡。最近3年来，微软在互联网连接设备上的占用率已经从95%跌到不足50%（根据Roger McNamee, Elevation Partners公司的数据）。HTML5也跟你以往熟悉的HTML大不相同。社交互动已经不再是个寻找失散多年的同学的无趣应用，它现在成为了一项必备的特性。出现了许多新功能、新的交互模式、各种开发风格，它们都需要更快地投入市场。

时间进入20，构成“敏捷”的原则编撰成功已经10年了。你认为它还会原封不动地再生存10年吗？是否敏捷已经走到了终点？

终结？

也许这就是你理解的敏捷的终结，这不失为一件好事。因为敏捷方法其实没有终结，有的只是“是的，而且”。

不妨仔细想想。

篇11：敏捷的反义词

中文发音：敏捷［mǐn jié］

敏捷的词语解释：反应迅速快捷。

敏捷的反义词：笨拙、迟缓、迟钝

用敏捷造句

1、小鹿敏捷地逃避了老虎的追赶，快乐地在河边漫步。

2、蜻蜓敏捷地掠过，湖面泛起一圈一圈细密的波纹。

3、松鼠的动作是那样敏捷，一棵很光滑的高树，一忽儿就爬上去了。

4、小强的动作很敏捷，能跑善钻，对这次的比赛很有利。

5、虽然他很胖，但是却敏捷的.穿过了那个洞口

6、眼看篮球就要砸在他的头上了，谁知他敏捷地一闪身居然躲了过去。

7、奥运会的赛场上，我国的花样滑冰运动员舞步轻盈，展现了敏捷的身姿。

8、他思维非常敏捷，每次都能快速回答老师的提问。

9、教室里，大家谈笑甚欢，突然从窗上敏捷地闪过老班的身影。

10、他打球时敏捷的身手让围观的同学们称赞不已。

11、别看奶奶上了岁数，可跳起舞来步伐轻盈，敏捷极了。

12、她的动作很敏捷，俩下就将这事做完啦。

篇12：敏捷团队建设

最近很多人都问我，有没有适合的人可以推荐给他们公司，他们正在招人，面试了很多个，但有经验的开发人员太难找了，有一个朋友在问我要人的同时，他手下的一个开发人员反而问我有没有好的机会，他想跳槽。

不久前一份报告称，中国本地软件企业面临的最大问题之一，就是高级技术人才的缺乏。造成这种问题的原因，主要是由于本地软件企业的人才培养机制和管理机制的欠缺。人才大量涌入外资企业和频繁的流动，导致了各类有经验人才的欠缺。

每个人都会梦想自己的理想工作。做技术的开发人员要求的更是简单：一个能够不断学到新知识和新技能的职位，一个融洽的团队，一个舒适宽松的开发环境，一份成长的空间。而这些简单的需要，恰恰是许多公司所忽视的地方。这些东西，很多时候就是一个人决定离职的因素。

有的公司认为开发团队是成本中心，所以给他们买最便宜的桌椅——而恰恰是开发人员们一天都依赖于这样的桌椅为公司创造价值；有的公司觉得自己的一套软件不停的实施就能不停盈利——而开发人员最厌烦的就是做重复性工作；有的公司要求开发人员必须上班打卡——好的，那开发人员绝对不会晚下班一分钟。有的公司从来不举行内部的技术交流和培训活动——而开发人员希望的技术提高绝不仅仅是只靠读书能够完成的。

公司要依靠软件来盈利。而要开发一个成功的软件项目，人的作用是第一位的。而个人的力量相对于整个团队来说，又是微不足道的。稍微有点规模项目的成功都是集体努力的结果，而不是靠一两个英雄程序员能够完成的。为了能够保持一个稳定和高效的团队，建设一个吸引开发人员的环境和氛围是所有公司的管理人员们应该考虑的一件事。一个核心的产品开发人员离职，很可能使得当前的项目或订单陷入瘫痪，这目前已经成为了影响许多中小公司存亡的大事。

我所在的公司不仅仅以敏捷过程著称，同时，它以其特有的文化和团队氛围吸引了一大批高水平的开发人员。他们不仅仅是认同敏捷而聚在一起，更多的是，他们向往着这种平等、自由、轻松、快乐的空气。

人与团队

在公司一个典型的敏捷团队中，大致有四种不同角色：项目经理、业务分析师、开发工程师、测试工程师。同时，根据项目不同可能还需要：美术设计师、数据库工程师、系统工程师、交互设计师等不同人员。虽然在项目中不同的人需要确定一个角色，并担负相应的责任，但在公司内部，人与人之间是完全平等没有级别区分的。这种平等的文化，就使得人与人之间的交流不会因为等级差距而丧失。同时公司鼓励每个人向其感兴趣的其他领域发展，成为综合性人才。例如某个人现在是开发人员，但他也可以通过帮助项目经理做一些辅助工作，来学习项目管理方法，从而最终成为独当一面的项目经理。

项目成功的一个重要因素就是交流。保障团队内外顺利交流是项目经理的责任之一。公司鼓励员工之间交流看法和讨论问题。在公司内部，如果有闲暇时间，随时可安排一场讲座。这些讲座都是由员工自发组织和自愿开展，话题多种多样，不仅仅限于技术。经济、法律、业务知识等等，都是大家平时感兴趣的领域。在项目中，定期的Lunch Learning也是公司项目的一大特色。和客户一起围坐在餐桌前，边享受公司提供的午餐边讨论项目中的技术，团队的学习交流气氛自然会无限高涨。

除了自发的、自由的交流，还有一些约定的交流时间和形式，例如，每天的站立会议。你要说出昨天做了些什么，今天会做些什么，遇到了什么困难是否需要别人的帮助。站立会议鼓励每个人说出事情的真相。有了困难就大胆的向你最值得信任的同伴来寻求帮助，没有人会嘲笑你，也没有人会冷漠的不去理睬你的困境。一个自组织的团队，应当是一个温馨而又和谐的集体。每个人都会努力的帮助其他的人，帮他解决他的问题并从中积累更多的经验。

图：站立会议

无论是在项目中还是在个人的发展过程中，回顾与总结都是一个必不可缺的步骤。公司内部任何事情告一段落的时候都会有一个总结活动。迭代总结，项目总结，发布总结，陪训总结等。在这段时间内什么做的好，什么做的不好，如何进行改进。任何的过程和成绩都不能是静止不变的。只有不断的反省和总结，才能够在未来的发展中进一步提高。项目团队一起召开总结会议活动，在这个活动中，任何人不能够对其他人进行指责和攻击，一切都应该以互相信任为基础，我们的目的是提高下次的工作效率和增强同伴的信心，而不是批斗和推卸责任，

公司对员工的绩效考核，也是类似的由一起工作过的同伴来进行评价，360度全方位考核。这种定期的总结和回顾，提供给了员工与团队自我成长的机会。

除了内部的交流，公司还鼓励员工进行技术创新和参与其他社会活动，例如参与开源软件开发、撰写书籍、向杂志投稿、参加和举办技术社群活动等。这些对技术社区的贡献，不仅仅能够提高员工个人的能力，同时还展现了公司员工的整体能力和提升了公司的知名度。对公司和个人来说是双赢。

环境与工具

如果你有机会到我们的办公室，你就会发现，每一张墙都被占得满满的。墙上可能会贴满了各种颜色的小卡片，这些都是正在进行的项目的需求。每张卡片都是一条用户故事，开发人员根据用户故事实现系统功能。这种被贴在墙上的一目了然的管理方法叫做可视化管理。在公司内部，开发、招聘、销售等各种流程的状态都被一一列在墙上。一来可以作为工作的进展图公示于众，二来可以使每个感兴趣的人都可以随时提出他的想法或主意，集思广益，将工作做到最好。

图：墙面

公司采用大长桌作为开发用桌。座位之间没有隔板。一方面适合与敏捷开发中的结对编程实践，另一方面可以减少隔板带来的交流障碍。如果你到一个采用隔板的公司去走一圈，再来比较公司的工作环境，就会明显的感受到交流频度和广度的明显不同。公司提供给开发人员舒适的座椅，带有扶手并可以调节高度和后仰角度，以适合每个人不同的需要。如果中午工作累了，还可以躺在椅子上小憩一会养足精神以便下午更好的投入到工作中。

图开发桌椅

在项目中，必不可缺的交流工具是白板和纸。再没有比这更廉价和更好用的工具了。两个开发人员遇到了分歧，两人走到白板前写写画画，很快，一副清晰的系统脉络就出现在两人面前。分歧达成了一致，开发继续进行，而图像留在白板上，任何过路的程序员都可以驻足观看，如果感兴趣还可以问一问作者，更深入的探讨。在开发的过程中，随时遇到问题或需要记录的，都可以立即写在手头的白纸上，一些简单的算法草稿，也都是用白纸完成。这些白纸多是打印用过一面的纸张，环保而又经济。

我公司和其他大多数外企公司一样，为员工提供免费的饮料和零食。每天早上，公司的面包机都会工作个不停，烤面包的香气会和着咖啡的味道飘扬在空气中。午饭后，从冰箱中拿出一罐健怡可乐，冰凉爽口，喝下后休息一下就可以精神十足的开展下午的工作。下午四五点钟，正是开始感到饿的时候，到零食区找一块巧克力吃补充一下体力，顺便休息几分钟，活动一下筋骨。

图饮料零食区

公司还在办公室内放了一台电视机和一台PS2，午饭后和下班后，你可以和同事相约PK一场实况足球，既休息了神经，又和同事加深了感情。公司还经常组织各种体育活动。每周租一次羽毛球场，让长期在电脑前工作的员工运动运动，有助于身体健康。

以上这些是我公司在团队文化建设的一些做法，提出这些供大家参考，希望更多的公司管理人员，能够从中或多或少的汲取一些经验，将之用于提高公司开发人员的物理和人文环境。

改造公司的开发环境，可以先从很简单的做起，例如，在办公室的一角开辟一处饮食区，提供免费的饮料和食品；在走廊上挂一个白板，随时有人记录一些东西；为员工提供更舒适的座椅。这些东西花不了多少成本，但其收效是明显的。不论是技术部门还是其他部门，都会为公司这一点点人性化的举动感到高兴。有了高昂的士气，做事情自然也会更加积极高效。不需要公司一下子全部改变，但往往一点点的细节变化就能够获得全体人员的支持。虽然有些投资，但员工给公司的回报会更多。

无论是敏捷开发理论还是精益管理理论中，都提到团队的作用是最重要的。如果能够发挥人的能动作用，并良好的保持下去。我想，没有什么目标是我们完不成的。如果所有的公司都能够提供良好的环境给开发人员，那不仅仅是开发人员的的幸事，更是我们整个中国IT界的一大幸事了。

作者介绍

李默，ThoughtWorks公司咨询师、业务分析师，敏捷过程教练，BJUG(www.bjug.org)创始人之一。网名为“冰云”。目前主要专注于软件需求管理与市场营销的协作、产品交互设计、组织过程改进等方面的内容。

来自：敏捷团队建设

篇13：敏捷就是微观管理

微观管理是指管理人密切监视或控制下属工作的管理方式，通常给人不好的印象，敏捷开发和微观管理看起来可能一点也不搭边，但实际上它们是紧密相联的。

Mike Cohn认为敏捷最大的秘密是敏捷实际上就是微观管理。Mike提到敏捷的所有实践都支持微观管理。他认为：

Daily scrum是对团队每天工作计划的微观管理，确保每个人都会做他们所承诺的事。

持续集成是为了当某些人破坏构建时，能够被大家知道。

结对编程是为了防止开发人员分心、镀金（做的太多，超出了所需要做的事）、只做有趣的工作，并把事情做好。

对于上述观点，Artem Marchenko补充道：

对于很多人来说，敏捷看起来就是大量的微观管理：开发人员需要每天汇报他们的工作，管理细化到每个特性，团队最好能够每二到四周就提交demo，有了问题可以思考几个月并构建良好的架构。听起来像微观管理，不是么？

那么，谁在实施微观管理？

很明显，是项目团队。团队实施微观管理是为了他们自己的利益。团队用微观管理来管理每天的工作和每个迭代的内容。当团队讨论每天的任务时，他们就是为了团队和组织的利益，作为一个整体在实施微观管理，

管理资料

然而，有些时候团队的成员会感觉被微观管理了。

Scrum master可能会过于关注团队的进度。这包括在团队中走来走去，询问任务的进度，质疑团队的估算。有时团队成员也会因为缺乏技术方面的技能或短处而害怕让事情变得透明。其他因素包括：

除了长长的报告、电邮和会议，管理人员还不停的询问进度。

管理人员企图和你讨论技术细节，而实际上他们却不懂。

管理人员根据心情随意改变你正在做的事或打断你。

这种微观管理确实存在于某些试图从传统软件开发向敏捷开发过渡的组织中。就像

Jurgen Appelo所说：

一些管理人员对于让团队一起做决定感到很不舒服，当团队离开他们自己做决定时，他们会感觉对发生的事失去了控制。管理人员认为决策必须是强制性的或至少不是混乱的。但正是这种混乱本身造就了整个宇宙，因此它不可能太坏。

微观管理人员必须认识到，他们应该“负责”而不是“控制”。试图“控制和抑制”通常都不奏效，有时甚至会对生产力产生反作用。

因此，虽然敏捷中充满着微观管理，但不同的是，团队会做这些管理。管理人员必须将权利交给团队，为了项目和团队的利益，每天由团队进行微观管理。

查看英文原文：Agile is Micromanagement

本文来自：www.infoq.com/cn/news//11/agile-micromanagement

篇14：敏捷的反义词

笨拙：天冷了，人们都穿上了厚衣服，做操的时候显得很笨拙。

迟缓：奶奶上年纪了，所以动作有点迟缓。

迟钝：天气太冷了，感觉人的反应都变得迟钝了

篇15：敏捷战略纲领

敏捷产品开发（模式）正在随着（人们）对完善敏捷执行（方法）的强烈关注而快速成长，但是很多企业规划的商业战略仍然不敏捷。例如，敏捷的产品开发团队想推动其业务所有者为产品备忘录中的工作排序，这样他们才能够在每次的迭代中交付最有价值的功能点。然而，业务所有者却不一定会根据企业的商业战略来提供功能的优先级顺序。

一个成功的商业战略需要（企业的各个部门应该）在相互依赖的价值链中做出选择。企业要实现其商业战略的所有利益，就必须使用敏捷的方式来发展并维护它们（其商业战略）。下面是列举一个成功的敏捷型商业战略的一些必要特征：

敏捷精神：敏捷型企业一定是行动敏捷，适应性强并且健壮的企业。对突发的和不可预知的变化或事件、市场机遇和客户需求它应具有快速适应的能力。其精神是构建在流程及能够促进速率、适应性和健壮性的产业结构基础之上的，并且有能力交付出在高速变化，捉摸不定的商业环境中能表现出竞争力的相应成果。

迭代方式（检查和改编）：在当今充满竞争的世界，长期的战略不是想当然的。随着技术的进步，（产品）投放市场的时间在缩短，这将导致（企业将会）持续不断地通过固定客户的反馈和竞争对手的创新来校验（自身的）战略。战略生命周期中的所有元素都应该是迭代的。战略的领导者们必须持续不断地检查和改编（企业战略）以保持竞争力。

独特的价值呈现：一个企业的战略必须使其能交付区别于竞争对手所能提供的价值呈现，或者一系列的益处。健壮的战略包含着取与舍。公司必须放弃或停止某些产品功能、服务或者活动，以显示其自身的独特之处。这样在产品领域或者价值链上的取舍才能真正使得公司与众不同。

相互补充的价值链:一个企业的商业战略需要反映在有特色的价值链上。这个（战略）也定义了怎样将公司的所有元素组合起来。一个（企业的）商业战略应该在相互依赖的价值链中做出选择；它的所有活动必须能相互补充。比如说一个企业的产品开发应该能增强其内部IT流程，并且都应该可用来加强产品的售后服务。这样不仅能够增加（公司）在竞争中的优势还可以使公司的战略难以被效仿。对手们可以很容易地复制一项活动或者产品的功能点，但是（他们）想复制一整套互补的价值链却困难得多。

方针的持续性：为客户提供持续的价值是必须的，并且必须在敏捷的战略方针的指导下（实行）。若缺乏战略方针的连续性，企业的技术和资产发展以及在客户方建立良好的声誉是非常困难的。

敏捷战略阶段

形成敏捷战略纲领的活动可以归纳成四个不同的阶段：

启蒙阶段——通过感知到的价值或愿望实现独特的价值创造（通常是彻底的创新）

实现阶段——通过增加（客户）感知的价值来建立品牌资产

保持阶段——通过迭代和适合的价值链来扩大价值

转化阶段——通过价值再造来实现转型（通常是渐进式创新）

战略S曲线

敏捷战略纲领可在一种战略曲线（S曲线）中可视化地展现。它描述了一项产品、服务、技术或者业务随着时间的发展和演变。从增长的层面看S曲线，它可以对应到产品的演变和机遇，或者从宏观的角度描述业务和行业的演变。

在产品、服务或者技术的层面，S曲线通常和“市场接受度”相关联，因为某条曲线的起始点往往与某个新市场机遇的诞生相联系，而曲线的末尾又表现了这个产品、服务或技术在市场上的消亡或废弃。通常一条S曲线的结尾标志着取代它的那条新的S曲线（的开头）。

价值启蒙

一个新的商业战略就是一个创造独特价值的工作，它包含一系列不同的活动。这里所谓的独特价值可以定义为客户对产品、服务、技术或商业的价值感知或期望。价值通常由根本性创新创造出来，并通过价值增强得到维持。

开发或重新建立明确的战略往往是企业所面临的主要挑战，并且取决于其企业的领导层。在培育创新的同时，领导者不仅要避免企业架构干扰和保持公司的独特性，还必须提供一些准则，通过它们决定哪些行业变化和客户需求公司必须作出回应。

领导者的工作之一是教导他人（遵守）他们共同的企业战略和引导员工（如何）作出支持这一战略的选择。这些选择就像（员工们）日常决定该做什麽事情一样自然地深入到每一个（员工的）个体活动中。同样地，你应该能想象得到，商业战略也应该呈现了哪些是不能做的，就像它描述哪些是应该做的一样。

价值保持

战略执行阶段的目的就是将价值蒸发降低到最小并最大可能地保留价值。战略创造了价值，但其中的一些由于低质量的执行和其他企业内部阻力而慢慢蒸发。一个再好的战略也不能避免价值的蒸发。想象一个永远缺水的热带村庄，于是村民们想出了一个策略，包括在地面上挖一个大洞来创造一个存储天然雨水的蓄水池，这个策略的确可行。这个蓄水池蓄满了水。但是村民们忘记了热带的阳光是多么地残酷无情。蓄水池并没有维持很长时间。（太阳）将蓄水池中的水又蒸发到了大气中。对于村民们来说，重要的并不仅仅是最初蓄水池里面有多少水，而是多少水能在蒸发后留下。

对于任何企业来说也是一样。我们的最终目的是提出一个能在价值链的不断增加的相辅相成的执行过程中保留最大价值。价值保持的一个关键点是利用来自内部和外部的客户反馈以不断察觉和适应较小的（变化）增量。下图描绘了传统的执行方式与敏捷执行方式的不同。在传统的执行阶段，价值是堆叠在一起的并且只有在最终才交付。相反，敏捷的交付能创造一整条价值链。

如果正确实施敏捷执行，价值链将会如下图解释的那样产生螺旋式效益。这个螺旋式模型是建立在不断改进产品价值的基础之上的，因此，它也被叫做“价值螺旋”（V螺旋）。它允许对产品的增量式发布或者每次都随着螺旋来增量地细化（产品功能）。螺旋模式允许产品的元素在成为可用或已知之后才被加入（产品）。这样确保了不会和先前的需求和设计相互冲突。这种方法与支持多版本软件生成及发布的方法一致，而且能够支持有序地向维护活动过渡。螺旋模式的另一个好处是它通常要求客户在系统开发的早期就参与进来。对于有大量用户界面的产品，例如客户应用程序或者仪器接口应用系统，这样（早期的）用户参与是非常有益处的。在具备了良好的商业战略的前提下，产品1（Product 1）的V螺旋能通过其转化过程来触发一个新的产品2（Product 2）的V螺旋。（例如:苹果iPod的V螺旋通过转化触发了新的iPhone的V螺旋。）

价值实现

企业通过增加用户接受和价值感知来建立品牌资产，

与罗杰斯创新过程模型的5个阶段提到的一样，用户接受过程可以总结如下：

认知——理解创新的内容，知道它是怎么工作的，及其工作原理。

劝服——对这个创新形成个人的或专业的态度。

决定——决定在局部基础上拒绝或采用该创新，以评估其实用性。

实施——投入使用，体验它带来的问题和结果的不确定性，然后由于种种原因而不得不重新构建它，最后将其整合到现有实践中。

确认——寻找先前决定的可改进之处，或者因涉及相互矛盾的信息而否决这个决定。

在这些接受阶段，必须通过有效的信息反馈循环与执行阶段相结合，才能达到为客户需求交付价值的目的。

价值转化

企业要在竞争中胜出，只有保持其与众不同之处。就像在S曲线中解释到的那样，企业必须持续不断地通过渐进式的创新来改变（自身业务）来为客户提供更大的价值，这个就是通过对现有技术的稍微调整来创造“下个迭代”产品的产物。有时，这个过程也包括通过创造和驱使颠覆性创新来实现S曲线上的跳跃。

若价值转化没有发生，价值就开始扩散，进而产品的接受度开始下降——就像下面图表中描绘的那样。根据罗杰斯模型，接受者分为5类：

“创新者”是指富有冒险精神且受过良好教育的一群人，他们有多种信息来源，表现出更多的承担风险倾向。他们以自身的好恶来鉴赏技术并且积极地希望成为他们所在团队的变更管理者。他们非常愿意容忍一些能带来新产品或服务的最初问题，并且愿意为这些问题而改变解决方法。

“早期接受者”是指一些社交领袖，他们受过良好教育，且颇受喜爱。他们是其所在市场中的梦想家，并且为了在同行业中取得巨大竞争优势的革命性突破，他们时刻找寻着可能被接受并使用的新型技术。他们被高风险高回报的项目所深深吸引，并且不怎么在意价格。因为他们能意识到通过接受新型技术而取得竞争优势后所带来的巨大回报。

“早期多数者”是指一些深思熟虑并且有很多非正式社会关系的人。相对于通过找寻变革机会来赢得生产力增强的那些人而言，他们对（产业）进化过后的变动更有兴趣。他们的宗旨就是“当变革的时刻来临时，那么大家就一起变革吧。”这一原则解释了，为什么在扩展过程中接受增长得如此之快，以至于形成山崩效应。

“后期多数者”是指对事物持怀疑态度，比较传统而且社会经济地位较低的一些人。他们对价格非常敏感并且要求能完整的预装的，安全非常有保障的解决方案。他们只是为了能跟上竞争的步伐而购买技术，他们往往依靠某个他们信任的顾问去认识技术。

“落伍者”是指对技术持怀疑态度并希望技术只是维持现状的人们。他们倾向于不去相信技术能增强生产力并且有可能阻碍技术购买。

当“后期多数者”开始接受该产品的时候，战略曲线开始倒转。因为作为竞争对手的“创新者”和“早期接受者”已经开始向新的创新转移了。换句话说，市场占有率最终达到饱和水平。这一过程将导致价值扩散。通过渐进式创新来转变业务可以避免这种情况。

案例分析

苹果公司就是敏捷型战略的一个完美实例。它通过激进的创新推出了iPod来显示其（公司的）价值并且不断地通过增加iPod系列的功能来增长（客户对公司的）接受度。当市场因为无数的MP3播放器而趋于饱和的时候，苹果公司通过增量创新将他们iPod的设备之一转变成了iPhone。由于iPhone的接受度有一个良好的基础，苹果公司在iPod销量小幅下降的情况下仍然保持了（业绩的）增长。在竞争对手刚能追赶上苹果iPhone的步伐时，她又再次通过增量创新实现了转变并且研发出了iPad。苹果的不断创新正是得益于其支持增量和适应力极强的执行（过程）和一个非常强大的价值链（远景、设计、执行、交付和支持）。很多其他的企业都有能力复制苹果的产品但没有一家有能力重复其整套竞争系统。

结论

一个企业若要完整的实现其商业战略的全部收益，就必须通过敏捷的方式来发展和维护它们。一个成功的商业战略往往由一个与其（企业）价值链相辅相成的特殊的价值创造开始。但是，它需要合适的敏捷思维和迭代的方法所提供的持续反馈以充分认识并保留其所创造的价值。最后，将敏捷方法应用到您的商业策略有利于将其创造的价值转变成一个永恒的并不断提高的商业策略。

篇16：敏捷界面重构

很多人都觉得界面的事情是细枝末节，等功能做好了，找个时间一起清理一下就好，不会占用太多工夫，很多人也都是这样做的。

这里说的界面开发是指系统的交互设计和界面可用性及易用性设计，也包括CSS的界面布局、颜色、字体等基本的视觉元素。这些问题的重要性不用多谈。

我在项目中期加入过几个项目，这时候最令人头疼也最令人兴奋的莫过于在开发中期对于界面和UI进行变更了。一个项目在初期如果没有做良好的界面设计，想要在中间来进行大的变更简直是噩梦一般。在一个敏捷团队中，做这样的事情尤其困难。

敏捷开发中的一个实践，是需要客户的协作和参与，及时由客户认可做完的需求以及由客户决定下一步的开发。这种客户享有决定权能够使开发变得更顺畅，客户关系变得更融洽，是一个很好的实践。

但是，这种实践给界面的改进带来很大的麻烦：如果在项目中期打算进行界面的变更，自然要写出很多跟界面相关的需求，而客户按照需求的价值决定优先级，他们有时候不理解这样的界面改进如何带来价值，为什么改善一些文字描述和交互方法还要占用开发时间，他们更希望在有限的时间内增加更多的功能和修复更多的BUG。这时候，这些界面调整的优先级就被排的很低，在几个开发周期内都没有得到采纳。

我们先后尝试了几种方法来改进这个过程，例如给客户培训交互设计和可用性知识；将开发人员分为两组，其中一组专职负责界面改进；或者将界面改进需求单独分成一组，要求客户每个迭代从其中选择一部分等等。但这些办法都不是很理想，没有达到预期效果。

事后总结原因，觉得最大的原因还是在于：客户不是用户。他们虽然负责对项目功能验收，但他们并不最终使用系统。系统使用上的问题不是他们最关心的。他们需要得到投资回报，因此选择了回报更快的功能开发。从这方面看，客户的选择是无可厚非的。

理想的解决方案应当是在一开始就对界面及UI进行控制和把握，并进行持续的度量和改进，或者称为：界面重构。将界面重构和代码重构等同到同样地位，在开发过程中持续随时的进行改进。

我们都知道，代码重构是在不改变代码行为的基础上，改变其内部的结构。通过一系列小的步骤进行重新构造，系统不会因为这些小步骤的改变而停止运转，仍然会保持顺利正常的运行。重构的结果是一套良好可读的代码，它不仅能够对我们扩展功能有帮助，也是我们适应变化的基本手段之一，

我们将其类比到界面的开发过程中：我们需要在不改变界面功能的情况下，通过一系列细小的步骤，来改变界面的交互行为和可用性。最终结果，不仅仅是一套良好的界面，也是保证我们扩展新的功能和适应变化的基础。

重构的一个要点是测试。测试可以保证重构的正确。而界面开发的过程中，测试工具的缺乏导致我们不得不采用其他的方式来保证功能的正确。一种可行的办法是维护一个界面原型，纸质或电子形式均可。在不停地开发过程中，不断的维护这个原型，使之先于实际实现被用户感知和体验，提前获得用户的反馈和客户的认可，并将原型用于指导团队的开发。这种不断的用户体验和用户测试过程，可以在一定程度上保证界面重构的正确性。BA阐述需求或QA进行验收测试的时候，也不妨考虑使用界面原型作为一个验收条件来展现给开发者。

重构的另一个要点是要经常不断的进行，每当写新代码之前，先进行一点重构，使旧的代码更好阅读。界面重构也应该是这样。对每一个开发完成的需求，提高界面验收的标准。不仅仅是完成功能就可以，还需要达到一定程度的可用性和可维护性要求。例如必须遵循提前制定的UI Guideline等等。避免因为界面开发的涣散导致的破窗户，这种疏于整理的小细节可能最终成为最头疼的问题。

比如，我们在开发的过程中，以前只以60分作为界面的验收标准，等积累一段时间后再批量修改界面一次，但可能这次修改只能达到80分。现在我们需要改为以80作为验收标准后，在开发的过程中多花点时间来重构一点点，一直保持80的水平。这样如果我们需要进行更大的改进，可能很容易就能改到90或 100分，从而达到我们最终的目标。

由于开发团队的人员多数不太擅长界面的知识，并且界面的测试和度量工具缺乏所致，界面的持续改进在项目中较难做的很好。这些实践又要求BA或QA能够有相应的交互设计能力和可用性工程的经验，也限制了其在项目中的实践。但这些确是在一个项目中长期被忽视地方，应当进行一些加强和发展。

总而言之，敏捷过程和界面设计并不是矛盾的，将敏捷的思想应用于界面开发和交互设计的过程中，我们可以获得更多更广泛的想法。

4月23日，和Erik谈了谈这个想法，他也认同这类做法，但觉得由于目前没有一个显然的Vision，或者说，不像Code Refactoring那样有良好的OO设计准则和可读性在前方可以到达，这样的UI重构的准则不是很明显。原因可能还是由于Developer大多缺乏这方面的Sense。路还很长。

来自：www.agiledon.com/post//04/Agile-UI-Refactoring.aspx

篇17：敏捷的近义词

敏捷的近义词

中文发音：

敏捷［mǐn jié］

词语解释：

反应迅速快捷。

近义词：

灵活、灵敏、矫捷、麻利

用敏捷造句

1、他思维非常敏捷，每次都能快速回答老师的提问。

2、小强的动作很敏捷，能跑善钻，对这次的比赛很有利。

3、奥运会的赛场上，我国的花样滑冰运动员舞步轻盈，展现了敏捷的身姿

4、蜻蜓敏捷地掠过，湖面泛起一圈一圈细密的波纹。

5、它敏捷的从一棵树上飞快的跳到了另一棵树上。

6、别看奶奶上了岁数，可跳起舞来步伐轻盈，敏捷极了。

7、她的动作很敏捷，俩下就将这事做完啦。

8、小鹿敏捷地逃避了老虎的追赶，快乐地在河边漫步。

9、在排球赛上，他敏捷地跳起扣球，成功啦！

10、松鼠的动作是那样敏捷，一棵很光滑的高树，一忽儿就爬上去了。

11、他打球时敏捷的身手让围观的同学们称赞不已。

12、眼看篮球就要砸在他的头上了，谁知他敏捷地一闪身居然躲了过去。

用敏捷的近义词造句

灵活：姥姥虽然年纪大了，但补起鞋子来手灵活的很。

灵敏：狗的嗅觉真的很灵敏，埋在地下的东西它都能把它找出来。

矫捷：别看他长得五大三粗，可动作轻盈矫捷。

麻利：他做事很麻利，让给他的事情，他总能在最短的时间内完成。

篇18：敏捷的近义词

近反义词

近义词生动快捷灵敏灵便灵活迅捷矫捷灵巧机敏聪明飞快火速伶俐急迅敏锐活络赶快灵动快速麻利乖巧精巧圆活迅速

反义词笨拙迟缓痴钝缓慢迂缓迟钝

引证解释

指灵敏迅速。

《汉书・酷吏传・严延年》：“延年为人短小精悍，敏捷於事。”

杜甫《不见》诗：“敏捷诗千首，飘零酒一杯。”

宋欧阳修《归田录》卷二：“而子华笔力豪赡，公仪文思温雅而敏捷，皆偷幸病！

明冯梦龙《喻世明言》第一卷：“这孩子虽则年小，生得眉清目秀，齿白唇红。行步端庄，言辞敏捷。聪明赛过读书家，伶俐不输长大汉。”

《红楼梦》第五十回：“宝玉见宝琴年纪最小，才又敏捷。”

柳青《创业史》第一部第一章：“人们从梁三走步的带劲和行动的敏捷上，一眼就可看出：那强壮的体魄里，蕴藏着充沛的.精力。”

造句

1. 他动作敏捷，眨眼间就爬上了顶。

2. 小松鼠在树上窜来窜去，行动非常敏捷。

3. 他思维敏捷，谈吐锋利，驳得对方哑口无言。

4. 警察叔叔敏捷的身手让围观群众为之赞叹。

5. 游泳健儿以优美而敏捷的动作游出了好成绩。

6. 小猴子在树上敏捷地跳来跳去。

7. 他行动非常敏捷，一转眼就没了踪影。

8. 早就听说他思维敏捷，今日一见，果然名不虚传。

9. 他运球、转身、投篮的动作既连贯又敏捷。

10. 这学生天资聪颖，文思敏捷，下笔成章，将来未可限量。

11. 爷爷七十多岁了,头脑仍然很敏捷。

12. 王老师才思敏捷,下笔成文,真令我们这些学生佩服之至。

13. 他敏捷的辩别力使他急躁得毫无耐心作深思熟虑的判断。

14. 我也希望自己能才思敏捷，下笔成章，然而就是做不到。

15. 小明反应相当敏捷，只要老师教过的，他都能举一反三。

16. 别看这只猎犬长得膘肥体壮，追起猎物来可敏捷得很呢！

17. 他个子高,头脑敏捷,身手灵活,很适合篮球和排球运动。

18. 这女子年方十八妙龄，才思敏捷，国色无双，待字闺中。

19. 这个学生，才思敏捷，词意清新流畅，写文章时，没有丝毫的寻章摘句痕迹。

20. 王老师才思敏捷,下笔成文,我们真是佩服之至。

21. 她文思敏捷，在大学中文系读书时，就被同学们称为七步之才。

22. 到底是年轻人,思维敏捷,锋芒逼人,提出的问题不好回答呀!

23. 他的文思敏捷，信手拈来，总是佳言妙句。

24. 老鹰敏捷地扑向小鸡。

25. 他的学养深厚，兼以才思敏捷，自然出口成章。

26. 她才思敏捷，出口成章，令人佩服！

27. 自幼好学，敏捷多才，下笔成章，颇受人钦佩。

28. 他文思敏捷,写文章往往是一挥而就。

29. 他联想丰富，才思敏捷。

30. 我这位同窗,虽不敢说日试万言,倚马可待,却也是才思敏捷,文章出众。

篇19：敏捷测试实践

1、什么是敏捷模式：

敏捷模式是一种应对快速变化的需求的一种软件开发模式，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重做为软件开发中人的作用，敏捷的模式并不是一个方法论，而是一个世界观。

甚至敏捷不是一个方法论，顶多也是一种世界观。当在做一件事而又不确定哪种方法正确时，就可以参考一下原则，看看是否与原则相违背；

2、敏捷模式的实现方法

采用敏捷的开发模式不是说前期的需求什么的都不需要讨论，系统设计不需要了。在项目的前期，PD需要完成PRD，召开PRD评审会议，或者出原型之类的，务必使项目的成员都了解项目的需求。

对于没有使用过敏捷模式的团队，还需要召开Scrum计划会议，介绍项目的整体管理（流程，方法，工具和团队组建）等。

另外在流程开始之前，我们需要介绍一个名词，UserStory。用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。一个好的用户故事包括三个要素：角色——谁要使用这个功能；活动——需要完成什么样的功能；商业价值——为什么需要这个功能，这个功能带来什么样的价值。指定UserStory并没有统一的标准，项目组N个人可能有N种粒度的UserStory；从测试的角度来讲，我们需要保证没有遗漏。

迭代计划：迭代的划分

设定UserStroy

任务的分解

工作量的评估和认领

对整个迭代的整体计划进行确认；

任务执行：开发和测试按照迭代计划执行

每日站立会议：沟通已经完成的进度，当前计划和当前问题

提前进行部分功能交付测试

全部功能测试

团队回顾：评审会议

产品交付验收

3、敏捷模式和非敏捷模式的区别：

使用敏捷的模式开发项目，更多的是要求项目成员之间能够彼此信任，互相协作，同心协作，相互沟通，

使用需要项目组的成员发挥自己的主观能动性。

对比瀑布模型：

个体和交互重于过程和工具

可用的软件重于完备的文档

客户协作重于合同谈判

响应变化重于遵循计划

对比迭代模型：

迭代模型是以模块为最小划分单位，每个迭代采用的可能是小规模的瀑布模型；而敏捷模式，是以一段时间为止，我们尽可能多的实现UserStory，；

4、敏捷的适用范围

敏捷的是在充分了解项目的基础上进行的一种类似于手工作坊的开发模式。因此在所有的项目中都可以使用敏捷的思想，但是如果完全使用敏捷的开发模式，个人觉得以下类型的项目比较适用：

对实践型需求变更较频繁的项目比较适用：对于那些需要严格按照PRD进行开发的项目不合适，比如微软需要开发一个win9的系统是不可能采用这种敏捷模式的。

对逻辑简单的项目比较适用：对项目逻辑复杂，关键性高，可靠性安全性等方面有较高的要求的项目需要在开发的每个过程中，都需要多方认证，适用敏捷模式不合适。比如需要淘宝的登陆系统，就不可能使用敏捷的模式。

对团队成员少而精的项目比较适用：如果一个项目中，人数越多，面对面的沟通的代价就呈几何级往上增加。

对模块独立的项目比较适用：如果项目中，模块和模块之间的耦合度较高，相互之间依赖严重，整个项目只有很少的UserStory，使用敏捷模式会造成项目敏而不捷。

5、敏捷实践的经验和教训

避免无计划性：在以往的开发模式中，测试计划是绝对时间，而敏捷模式中，测试计划是相对时间。以往的开发模式在某段时间中，任务比较明确，而在敏捷模式中，容易造成无计划没目标。对于这种情况，除了有任务计划之外，能够自己指定一份计划，给任务计划确定具体的完成时间点。

避免无纪律性：敏捷的模式是支持需求变更的，但是我们不能够无谓的变更。所有的开发和测试同学都不希望自己的项目中存在不确定因素，但是使用敏捷模式，我们需要接受这种变更；

任务划分思考不足：从下面的图中（最开始并行上升段）我们可以看到，预计的总的开发时间（蓝色的线）是上升的，表示项目的考虑不够充分！在实际开发的过程中发现了不足之处，然后进行改进，导致整个工作量的增加，例如我们项目使用的是WEBX3，结果hecla不支持webx3，目前仅支持从webx2升级到webx3的兼容模式。

任务填写不准确：不是项目组中的每个同学都能坚持每天都在XPLANNER中填写时间的，如果时间填写不准确，则无法准确表达当前的项目情况（资源投入情况，项目质量等）。

篇20：敏捷“蓝天使”

在组织内部推动、维持和改进敏捷实践需要专业知识和经验，起初，很多公司都是通过借助公司外部的专家来发起。最近，Laura Moore 从“蓝天使（Blue Angels）”出发，描述了一个培养公司内部专家的模型。

Laura 对“蓝天使”模型作了如下解释：

每个人都能成为“蓝天使”中的一员，但在谁能加入团队的问题上，当前团队掌握有绝对的话语权。很明显，他们要挑选最佳中的最佳，要求不仅有高超的技术，而且能够展现出团队和海军最好的风貌。

你只能在这个团队服务3年：一年用来熟悉同伴，一年用来做到最好，最后一年用来培养替代你的人。

这个阶段结束以后，你就得回到平常的生活，

管理资料

这为团队的新成员让出了空位，确保了新人能最大程度地掌握你曾学过的“如何成长为最佳”的全部知识，从而帮助整个组织的提升。

Laura 接着阐述了如何把这样的模型应用在软件组织里面。她观察了组织中不同人会受到的影响，其中包括明星开发人员、CIO、被接纳进计划的开发人员经理、以及一个普通开发人员，但她发现每个人都能从中受益。

这种计划能在你的组织里运行么？欢迎留下你的意见，以及对是否能运行的原因分析。

查看英文原文：An Agile Blue Angels Team

本文来自：www.infoq.com/cn/news//05/Agile-Blue-Angels-Team

篇21：关于敏捷项目管理工具

最近extremeprogramming讨论组有一个关于工具的讨论很热闹，也激发了灵感，去写一篇分享我的看法。

很多团队中喜欢使用一个电子化的项目管理工具。有支持传统的CMM方式的甘特图的管理工具(mpp, excel...)，也有支持敏捷和Scrum的工具。很多公司也愿意开发这样的产品来迎合这样的需求。PM经常要求大家去sharepoint或者source control中更新mpp或者excel反映开发进度。如果要修改Release plan和task plan，PM也会到sharepoint或者source control里面去修改。这些工具能够支持生成很炫的图表，而且比较方便。对PM来说很有满足感。

但是在我们的团队中，提倡大家使用简单工具，例如：用白板来反应迭代的进度，通过故事墙story wall来反映release plan。为什么？。

Tell, Don”t Ask。Ron Jeffries有一生动的比喻来说明区别tell和ask的区别，“Whether she calls you, or you call her”。其实这也是一个Pullinformation和Push(broadcast) information的区别。电子表格，工具往往需要打开电脑，点击文件或者链接才能看到，因此总是one click away。除非你去经常查看电子文件或者工具，你往往不知道里面是否有更新。而PM往往想当然认为自己更新了MPP或者Excel他的team member就会立刻知道（其实很多情况下并不是这样的）。尽管很多工具提供email或者RSS通知,比如sharepoint，但是这样的话，往往这样的mail很多，而且直接就做一条Rule送到垃圾箱了，很少有人会去关心，

其实这是一种Pull模式，也就是Ask。但是白板和故事墙就不一样了，它们反映的总是最新的状态，项目进度，项目计划，任何时候人们想要了解，只要抬一下头就可以了。这是一种Push模式，白板和故事墙会把最新的信息广播(broadcast)到整个团队，任何对项目感兴趣的人，都可以看到。

更好的交互性、更简单。大家可以在白板上挪动卡片，需要用手、眼，还要说。这个比在电子工具里面去更新状态的用户体验要好的多，这个是任何电子工具不能替代的。而且不需要培训，任何人都会在白板上挪动卡片。

支持并发修改。大家同时可以修改白板，不需要Merge。也不需要等待其他人修改完，check in之后。

反应进度，问题。任何人只要走进团队的工作区域，项目的状态，运行情况，存在的问题一目了然。而这个是很难通过电子的工具替代的。

当然有时候公司的高层也会关心项目进度，给他总结整理报告对团队也是不小的负担。很简单，用数码相机，即实时又有效。

不过也不是完全否定电子工具，只不过很多情况下简单的东西效果反而比一些花了大价钱买来的工具实用得多。

Cheers!

Daniel

来自：www.cnblogs.com/tengzy/archive/2009/02/17/1392799.html

篇22：敏捷的近义词

中文发音：敏捷［mǐn jié］

词语解释：反应迅速快捷。

近义词：灵活、灵敏、矫捷、麻利

用敏捷造句

1、小强的动作很敏捷，能跑善钻，对这次的比赛很有利。

2、她文思敏捷，写起文章来思如泉涌。

3、他打球时敏捷的身手让围观的同学们称赞不已。

4、它敏捷的从一棵树上飞快的跳到了另一棵树上

5、小强的动作很敏捷，对这次的比赛很有利

6、他爬起树来像猴子一样敏捷。

7、春天来了，清幽敏捷的小燕子在蓝天白云下快乐嬉戏。

8、他思维非常敏捷，每次都能快速回答老师的提问。

9、猴子松鼠动作敏捷，簌簌地往上登攀。

10、蜻蜓敏捷地掠过，湖面泛起一圈一圈细密的波纹。

11、小鹿敏捷地逃避了老虎的追赶，快乐地在河边漫步。

12、我的思绪犹如窗外的那一只小小的云雀。当我想要捧住它时，它却轻悠敏捷地飞走了。

13、别看奶奶上了岁数，可跳起舞来步伐轻盈，敏捷极了。

14、功夫片中的女主角个个身手不凡，轻悠敏捷。

15、小狗非常敏捷地跑过去把棍子叼了回来。

16、小燕子轻悠敏捷，在天空中快乐地飞翔。

17、奥运会的赛场上，我国的花样滑冰运动员舞步轻盈，展现了敏捷的身姿

18、我们班上的张兰是一个才思敏捷的学生。

19、眼看篮球就要砸在他的头上了。谁知他敏捷地一闪身居然躲了过去。

20、在排球赛上，他敏捷地跳起扣球，成功啦！

21、他跑步跟松鼠一样敏捷。

22、他的身体虽然胖乎乎的，但是很敏捷。

篇23：敏捷的近义词

灵活：一只灵活的猴子轻松的爬到了树上。

灵敏：这架仪器非常灵敏，能够精确地测出远距离的极轻微的地震。

矫捷：运动会上同学们如兔子一样矫捷，如燕子一样轻盈。

麻利：晓华做起事来非常麻利，总能在规定的时间之前把事情做完。

【扩展阅读：近义词辨析】

1、近义词解释：近义词是指意思相近或意义相同的词语。（近义词是意思相近，同义词是意思相同。）

2、很多近义词所表示的意思看起来差不多，但实际所表达出来的意思却有一定的区别。如：“交换”和“交流”都指双方把自己的东西给对方，但是它们的搭配对象却不同。“交换”一般与“礼物、意思、资料、产品”等搭配；“交流”则与“思想、经验、文化、物资”等搭配。“交换”搭配的对象大都是意义较具体的.或所指范围较小的词；“交流”搭配的对象大都是意义较抽象或所指范围较大的词。

3、从感情色彩上来分辨：尊重和尊敬在汉语里算是同义词，尊重做动词用时，有尊敬之义，故而人们在使用时不太注意。差别主要就“敬”字与“重”字上了，尊敬有恭敬，敬仰的意思，尊重有重视和庄重的含意，尊敬：一般是对长辈上级，尊重：用于所有人（平辈之间）。

4、许多近义词都有一个共同的特点，就是它们中间往往有一个相同的词素。如：疲倦、疲乏、疲惫。这些近义词中共同的词素，决定了它们的基本意义是一致的；而不同的词素，又体现了它们词义的差异。因此，同学们在找一个词的近义词时，可以抓住这个词中表示基本意义的词素，并用它来组词，然后找出近义词，掌握了找近义词的方法，还要注意积累词语，词语积累多了，找近义词也就比较容易了。

5、汉字的表义性，决定字义教学的实质是辞义教学。因为只有当一个字同时也是一个词的时候，才有意义。字词义教学对学生掌握字形有很大帮助，可以减少机械记忆，增加意义识记，对培养学生的阅读能力也很重要，因为理解课文必先理解每字词的意思。

6、透过查字典的方法，可以培养学生理解近义词之种类。有些词必须连接上下文才能正确解读者，则必须由老师从旁指导，增加阅读书籍的量亦可增强学生之词汇能力。对生字词多分析、比较，对训练儿童准确理解词义，区分具体事物的细微差别，提高理解、运用语言的能力及正确使用近义词大有帮助。

篇24：敏捷的近义词

生动、快捷

灵敏、灵便

灵活、迅捷

矫捷、灵巧

机敏、聪明

飞快、火速

伶俐、急迅

敏锐、活络

赶快、灵动

快速、麻利

圆活、迅速

敏捷造句

1. 他动作敏捷，眨眼间就爬上了顶。

2. 小松鼠在树上窜来窜去，行动非常敏捷。

3. 他思维敏捷，谈吐也锋利，驳得对方哑口无言。

4. 警察叔叔敏捷的身手让围观群众都为之赞叹。

5. 游泳健儿以优美而敏捷的动作游出了好成绩。

6. 小猴子在树上敏捷地跳来跳去。

7. 他行动非常敏捷，一转眼的时间就没了踪影。

8. 早就听说他思维敏捷，今日一见，果然名不虚传。

9. 他运球、转身、投篮的动作既连贯又敏捷。

10. 这学生天资聪颖，文思敏捷，下笔成章，将来未可限量。

11. 爷爷七十多岁了,头脑仍然很敏捷。

12. 王老师才思敏捷,下笔成文,真令我们这些学生佩服之至。

13. 他敏捷的辩别力使他急躁得毫无耐心作深思熟虑的判断。

14. 我也希望自己能才思敏捷，下笔成章，然而就是做不到。

15. 小明反应相当敏捷，只要老师教过的，他都能举一反三。

16. 别看这只猎犬长得膘肥体壮，追起猎物来可敏捷得很呢！

17. 他个子高,头脑敏捷,身手灵活,很适合篮球和排球运动。

18. 这女子年方十八妙龄，才思敏捷，国色无双，待字闺中。

19. 这个学生，才思敏捷，词意清新流畅，写文章时，没有丝毫的.寻章摘句痕迹。

20. 王老师才思敏捷,下笔成文,我们真是佩服之至。

21. 她文思敏捷，在大学中文系读书时，就被同学们称为七步之才。

22. 到底是年轻人,思维敏捷,锋芒逼人,提出的问题不好回答呀!

23. 他的文思敏捷，信手拈来，总是佳言妙句。

24. 老鹰敏捷地扑向小鸡。

25. 他的学养深厚，兼以才思敏捷，自然出口成章。

篇25：敏捷的同义词是什么啊

敏捷的同义词是什么啊

中文发音：敏捷［mǐn jié］

同义词：灵活、灵敏、矫捷、麻利

同义词造句

灵活：一只灵活的猴子轻松的爬到了树上。

灵敏：这架仪器非常灵敏，能够精确地测出远距离的极轻微的地震。

矫捷：运动会上同学们如兔子一样矫捷，如燕子一样轻盈。

麻利：晓华做起事来非常麻利，总能在规定的时间之前把事情做完。

敏捷造句

NO.1、小强的动作很敏捷，能跑善钻，对这次的比赛很有利。

NO.2、她文思敏捷，写起文章来思如泉涌。

NO.3、他打球时敏捷的身手让围观的'同学们称赞不已。

NO.4、它敏捷的从一棵树上飞快的跳到了另一棵树上

NO.5、小强的动作很敏捷，对这次的比赛很有利

NO.6、他爬起树来像猴子一样敏捷。

NO.7、春天来了，清幽敏捷的小燕子在蓝天白云下快乐嬉戏。

NO.8、他思维非常敏捷，每次都能快速回答老师的提问。

NO.9、猴子松鼠动作敏捷，簌簌地往上登攀。

NO.10、蜻蜓敏捷地掠过，湖面泛起一圈一圈细密的波纹。

NO.11、小鹿敏捷地逃避了老虎的追赶，快乐地在河边漫步。

NO.12、我的思绪犹如窗外的那一只小小的云雀，当我想要捧住它时，它却轻悠敏捷地飞走了。

NO.13、别看奶奶上了岁数，可跳起舞来步伐轻盈，敏捷极了。

NO.14、功夫片中的女主角个个身手不凡，轻悠敏捷。

NO.15、小狗非常敏捷地跑过去把棍子叼了回来。

NO.16、小燕子轻悠敏捷，在天空中快乐地飞翔。

NO.17、奥运会的赛场上，我国的花样滑冰运动员舞步轻盈，展现了敏捷的身姿

NO.18、我们班上的张兰是一个才思敏捷的学生。

NO.19、眼看篮球就要砸在他的头上了，谁知他敏捷地一闪身居然躲了过去。

NO.20、在排球赛上，他敏捷地跳起扣球，成功啦！

NO.21、他跑步跟松鼠一样敏捷。

NO.22、他的身体虽然胖乎乎的，但是很敏捷。

篇26：敏捷风险管理

风险管理包括风险评估、舒缓风险影响以及监控风险，很多敏捷用家相信敏捷开发项目风险管理过程跟传统项目差不多，虽然这过程在敏捷的内容中较为轻盈，但是在找寻、过滤、优先化以及制造解决方案上的步骤跟传统项目中很接近。

Mike Cottmeyer提出以敏捷开发去识别和舒缓风险影响更为有效，他指出：

敏捷开发方式之所以能有效管理风险因为风险管理过程建立在我们执行项目的结构上，这隐含的意思就是风险在项目中无处不在，风险清单不能包括所有风险，也不能透过团队会议和定期的风险评估来减轻风险，风险处理必须是不能抽离的思想，我们减轻风险的策略不是处于项目以外，而是影响着如何规划和安排工作的本质。

他把风险分成三类：

业务风险– 涉及项目付运能否带来它所预期的价值

技术风险– 涉及技术方案在若干时间及资金下的可行性

后勤风险– 涉及人与其他基建之间的假设

根据Mike所说，敏捷开发的本质就是要求频密的付运、定时的检察和调整，这本身已经是风险管理。

但是也有人认为敏捷开发不是固有地处理风险。

Jurgen Appelo认为敏捷项目经常缺乏风险的关注。

他认为，

Prince2、PMBOK、CMMI都有包含风险管理的部份，但敏捷方法的书本上就很少明确地看到风险管理的内容，对此我感到莫名其妙。

他同r指出，项目经理经常埋头在项目里，而忽略了整体宏观形势，这导致严重缺乏对风险管理的关注。

另外，James Shore认为有效的风险管理能帮助团队作出更实在的承诺，他建议使用风险倍数（risk multiplier）和Burn-up图来管理项目有关的风险。

风险倍数包括常见的风险，例如人事变动、要求改变、工作上的障碍之类，这些风险倍数让你更准确地于设定日期和估计需要多少故事点数（story potints）。

James建议在团队使用较为精确的开发过程（相对于风险较高的开发过程，可参考James网站上这例子），而且速度（velocity）固定、每个故事都在迭代完结时做到“Done Done”（不仅完成客户需要的功能，而且没留下支持团队的工作，原文出至于James的网站，亦可参考“The Power of Done”一文）的情况下使用以下的风险倍数。

风险倍数

机会率精确的开发过程所使用的倍数热10%1几乎没可能50%1.4伸延目标--只得一半机会，有机会再去完成90%1.8几乎可以成事的承诺

（这些倍数来至DeMarco和Tim Lister的RISKOLOGY模拟器（详文可参考「与熊共舞」一书）以及Todd Little的分析数据）

这风险倍数使用方式如下：

（假设团队的速度为14，十个迭代后发布的话，那么当前可运用的故事点数有140点）

机会率能完成的故事点数热10%140 (140 ÷ 1)几乎没可能50%100 (140 ÷ 1.4)伸延目标--只得一半机会，有机会再去完成90%78 (140 ÷ 1.8)几乎可以成事的承诺

从以上例子中：

让你可以跟项目有关人士和管理人员说：「我们几乎肯定会在发布前完成当中的78点，所以我们先承诺完成功能A、B和C，我们有一半机会能完成总共100点，所以我们安排功能X、Y和Z作为伸延目标，完成好A、B和C之后再去完成他们的，

管理资料

」

所以风险管理在敏捷项目中就如传统项目一样，都是核心部份，重点在于适当的重视、有效地处理而基于这里作出承诺。

查看英文原文：Agile Risk Management

译者附注：

James的网站有更多关于其风险倍数的内容，亦可参考他所写的“The Art of Agile Development”一书，特别是此文没有包括的Burn-up图。此外，风险倍数的使用还有其他注意的地方：

「承诺」背后的意义，值得思考的就是「承诺」到底是什么、管理人员如何理解和使用这里作出的「承诺」。要知道，这些还是机会率，如果最后变成合约，又或者客户拿来争议的「论点」，那么也是没有意思的。

风险倍数的由来，这里的1、1.4和1.8是如何得出呢？到底又有多适合您的项目情况呢？就连James自己的网页上也有这样一句 “I”m guessing somewhat at how accurately they apply to XP. The most accurate approach is to calculate your own risk multipliers from past project history, but most companies don“t track that data” （我在猜这些数字对极限编程的情况有多准确，最准确的方式还是根据过往项目纪录来计算您的风险倍数，但很多公司根本不会记下这些数据），所以千万不要把这些数字看成什么魔幻数字。

延续上面这点，如果公司为了提供「承诺」而去收集项目相关数据，这是否对容户有所得益呢？容户为什么要投资金钱给开发公司去收集数据？客户又如何可以知道投资金钱让公司收集这些数据可以有所回报呢？

其他方法如Prince2、PMBOK或CMMI等对风险管理都有值得参考之处，而跟敏捷有关的独特观点则是减少开发上浪费而没必要的过程和活动，之前在「Scrum的风险管理」也有相关的讨论。

还有，要好好管理风险，评估形势的能力很重要，甚至比其方法更重要，例如如何猜量我们是否在“风险较高进行开发”呢？这里其实可以套用Stacey模型和Cynefin模型来辅助

本文出自：www.infoq.com/cn/news//02/agile-risk-management