人力资源管理之结构化面试
“哈哈我是神了”通过精心收集，向本站投稿了10篇人力资源管理之结构化面试，以下是小编为大家准备的人力资源管理之结构化面试，欢迎大家前来参阅。
篇1：人力资源管理之结构化面试
关于人力资源之企业人才招聘与面试技巧，结构化面试的一些问题，贾君新老师提供认为，结构化面试的显著特征：
A面试问题的设计基于对工作和岗位的分析
需要事先明确求职者的行为表现哪些是反映良好的绩效，哪些反映不良的绩效，对这些行为事例进行评价，建立试题库。通过这些题目，可以了解的要素有：能力、品质、知识、动机和气质等。其中有关职责和技能方面的问题，在筛选时的效果更好。
B问题统一性
问题的内容、顺序都是事先就确定好的。在结构化面试中，有两类问题常常较有效：
一类问题以经历为基础，与工作的要求有关。问的是求职者所历经的工作或者生活中的行为。另一类问题与以情景为基础，在假设的情况下，了解与工作有关的求职者的行为表现，
提问的顺序也有两种安C评分的系统性排：由易到难的提问——逐渐加深，使求职者逐步适应，充分展示;
由一般到专业问题的提问——侧重知识考察。
结构化面试是从行为学角度设计出的一套系统化的测试工具，每个问题都有确定的评分标准，从而保证评分一致性，提高了结构的有效性。
总之，结构化面试注重根据工作分析得出的与工作相关的特征，考官知道应该提出哪些问题和为什么要问这些问题，避免犯主观上的归因错误。加上客观的评分标准，降低了偏差出现和不公平的可能性。
结构化面试的结构
A面试问题多样化：围绕职位要求拟定问题;针对职位要求的知识、技能和能力;求职者的背景;求职者就某一问题发表自己的见解。
B面试要素结构化：根据要求确定面试要素，并对要素加权。在每一个题目后面，都罗列出了该题的测评要素，并给出了答题的要点。
C评分标准结构化：面试评价表：包括观察要点和权重，评分标准就是要点和权重的结合。
D考官结构化：5-9人，包括各种各样的专家。
E程序及时间安排结构化：一般30分钟，每个问题的回答不超过5分钟。
篇2：人力资源管理面试技巧
一、毕业生的基本情况：姓名，专业，学历等。
提问的方式有：请你用1分钟时间简单介绍你自己;或者请你用2-3分钟时间介绍你的大学生活等。一般招聘应届毕业生时，安排的面试比较集中，很多时候面试官问这样的问题是了解基本情况，或者趁应聘者介绍的时候快速浏览简历，以便根据应聘者的情况。进一步提问，同时看看应聘者的表达能力。这部分内容可以提前准备好，针对应聘的岗位和自己的亮点要组织得有条理有重点。
二、根据简历和介绍的基本情况进行深入提问。
主要内容涉及学习成绩，社会活动，打工实习等内容。并且可能会要求举出实际的一个事例来说明应聘者谈到的活动或能力。面试官主要希望从应聘者的过往经历和表达中发现应聘者的优缺点，考察应聘者的逻辑思维能力，团队合作等基本素质等。应聘者在回答时应该以事实为依据，前后一致，逻辑严密，表达清晰。
三、求职目标及对所应聘公司和职位的了解情况。
面试官问这方面的问题主要是希望了解应聘者希望工作的岗位、地点，应聘原因，对所应聘公司和岗位熟悉程度。应聘者提前做好充分地准备是需要的，对所应聘的公司和职位了解地越多越深入越好，这样如果录用工作的适应越强。
四、对个人未来职业发展的规划。
一般公司到大学招聘应届毕业生是希望培养一些后备骨干，希望他们有比较长远工作和发展的打算。应聘者对自己三五年之后做什么应该有一个比较清晰的认识，有一个比较长远的职业规划。
五、对薪酬的期望。
在面试的后半部分或第二、三次面试时，很可能会问到这个问题。面试官通过这个问题想了解应聘的薪酬期望是否与公司可提供的标准吻合，另一方面也想了解应聘者对自己的定位和对所应聘岗位的了解程度。应聘者没有什么不好意思，也不必过于谦虚，最好根据当地市场行情来回答，如果自己足够优秀，可以比市场行情略高一些。
【阅读延伸】
人力资源管理：招聘面试中应该问的四个重要问题
很多求职者都认为面试的问题可以被揣测并利用，他们可以对这些问题做出“完美的”回答。
猜猜看真实情况如何?他们是对的，特别是如果你坚持问那些糟糕的面试问题的时候，更是如此。
(顺便问一句：对于诸如“你认为你最大的弱点是什么”之类的白痴问题，真的有什么完美答案吗?如果有的话，我认为应该是：“你经常问这类问题吗?……我不想为你工作。”)
我面试过上千名求职者，求职的岗位从兼职到执行官都有。根据我在面试方面积累的经验，我学到了两件事：
1、我认为最有可能成功的求职者最终几乎总是成为业绩糟糕的人，而且在面试的时候询问选择题完全就是浪费时间。每个求职者都为诸如团队精神、主动性、人际技能、领导力等常见问题准备好了答案。
2、面试是一个不精确的过程，但是你还是可以通过询问事实而不是选择题的面试方式来提高自己评估求职者的能力。
为什么?我从来无法相信你说你会做的事情，但是我可以从你已经做了的事情中了解非常多的信息。用过去来预测未来是一种比较可靠的方式，员工的行为和态度往往有延续性。
你如何了解这些事实呢?你必须通过问问题的方式来实现这一点。问一个问题，然后带上你的调查帽，就这个问题进行持续交流：充分理解对方所描述的环境，弄清楚求职者在当时做了什么(没有做什么)，以及情况的后续变化。
后续的问题不需要太复杂：“真的?”“喔――他怎么做的?”“她是怎么说的呢?”“然后呢?”你要做的只是保持交谈。记住，面试应当是一场交谈。
记住这一点之后，让我们来看看我比较喜欢的几个关于行为的面试问题：
1、“请谈谈上一次客户或者同事被你弄到抓狂的经历。”
询问本问题的目的：评估求职者的人际技能和处理冲突的能力。
记住，你一定要弄清楚客户或同事抓狂的原因，求职者做出了什么样的反应，情况发生了什么样的改变，在这里应该注意短期和长期的改变。
糟糕的答案：求职者把所有的过错――以及改变这种状况的责任都推给别人。
好的答案：求职者关注的是他们是如何解决问题的，而不是该责怪谁。
非常好的答案：求职者承认他们自己让别人不安，承认自己有责任，并且努力改变这种糟糕的局面。这种答案从三个方面反映出比较好的信息：求职者愿意承认自己的错误，愿意承担改正错误的责任，并且从中汲取了教训。(记住，每个错误都是变相的培训。当然，前提是同样的错误不再重复。)
2、“请谈谈你在过去六个月中做出的最艰难的决定。”
询问本问题的目的：评估求职者解决问题的能力、判断力，有时候甚至可以了解到求职者在智力上愿意冒险的程度。
糟糕的答案：没有答案。每个人，无论他/她处在什么职位上，都会面临着一些艰难的决定。我的女儿在一家本地餐馆做兼职招待，几乎每天晚上她都会面临着一些艰难的决定，比如如何面对那些行为近乎骚扰的餐厅常客。
好的答案：在艰难的分析或者推理的基础上做出决定。例如，分析大量的数据，在此基础上找出某个问题的最佳解决方案。
非常好的答案：无论是人际关系方面的艰难决定还是基于数据的困难问题，都牵涉到人际的因素和影响。在数据的基础上做出决定是非常重要的，但是几乎每个决定都会对人产生影响。最好的求职者应该能够本能地考虑到问题的各个方面，而不仅仅采用是商业角度或者人的角度。
3、“请谈谈这样的经历，你知道你是对的……但是你仍然必须服从指导或者指示。”
询问本问题的目的：评估求职者的服从能力……可能还有领导能力。
糟糕的答案：找到了一种规避指导的方式“……因为我知道我是对的，”或者不假思索地接受指导，即便这样做会影响到自己的业绩也无所谓。(无论你是否相信，如果你问了足够的问题，一些人会告诉你他们感到愤怒或者窒息，结果是不那么努力地工作了，特别是当他们认为你强调的重点是在于他们的“困境”的时候。)
好的答案：做那些需要做的事，特别是在时间非常紧急的情况下，然后寻找合适的时间和地点提出问题，努力改善现状。
非常好的答案：不仅仅是做那些需要做得事，而且依然保持积极的心态，还帮助激励其他人。如果求职者当时是一名员工，能够对其他人说，“嗨，我不确定这样是否对，但是现在我们还是尽力去做，尽量完成吧……”，这种做法是无价的。如果求职者是一名管理者，好的领导者应该能够在私下据理力争，但是在公开场合，应当对决定表示出全力支持，即使他/她私下并不支持这个决定。
4、“请谈谈你上一次无法在下班前完成工作的情况。”
询问这个问题的目的：评估对方信守承诺的能力，区分优先级的能力以及有效沟通的能力。
糟糕的答案：“我只是竭尽所能。我不断地告诉我的老板我只能做这么多，可是他根本不听……”
好的答案：加一会班，把重要的任务完成，或者在下班前区分一下手上工作的优先级，确保重要的工作已经完成了。你不能指望对方每天都拼命地努力，但是一定程度的奉献是非常好的。
非常好的答案：加班或者/并且区分工作的优先级……更重要的是如果有工作的完成时间会出现问题，提前进行沟通。好的员工始终关注事情的进程;了不起的员工不但关注事情的进程，还非常注意让其他人提前了解到可能存在的问题，让其他人可以预先做出决定。
注意：一定要记住，对于这个问题有很多种好的，或者非常好的答案。“我一直工作到深夜，直到把所有的工作都做完”有时候可能会是一个非常好的答案，但是这种夜复一夜的加班同时也表明求职者带来了一些组织或效率的问题。(也许我有时候会喜欢你工作到深夜，但是我始终希望你能够帮助我找到长期存在的问题或者组织的瓶颈。)评估求职者对这个问题的答案应该结合你所在公司的企业文化和组织需求。
你还可以问很多其他的问题;这只是几个我比较喜欢的问题。
选择基于事实的问题，你能够快速地突破求职者的“面试盔甲”，因为求职者面对这一类的问题，无法用虚张声势的方法蒙混过关。而且你能够轻而易举地发现求职者的简历和真实经验、资历、成就之间的差异。
这种方法最好的一点在于你能够更好地发现那些潜在的优秀员工。在基于事实的面试中，那些了不起的求职者会像宝石一样熠熠生辉。
篇3：人力资源管理之“势”
孙子曰：“善战者，求之于势，不择于人”，说明“势”很重要。今天企业HR所面临的环境已发生聊翻天覆地的变化，HR必须懂得借“势”开展人力资源管理活动，延续传统的方法将会陷入举步维艰的境地。
首先，网络化时代下的从业人员不在满足于传统职务所提供的物质报酬，他们更需要自我展现平台及成长机会。调查数据显示，近几年各行业从业人员流动率节节攀升，其中一个重要因素就是成长于网络化时代的年轻人已大量充斥职场，而他们所工作的企业大多采用传统管理模式，难以满足其个性化需求。
其次，企业经营体决策者及业务经理不再满足于HR提供的行政服务，他们需要HR充分理解其经营策略，并帮助他们挑选合适的人。诚如人力资源管理协会前任主席Helen Drinan所说：“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”
最后，HR需要变得更高效，HR从业人员自身需要不断成长，事务型的人力资源管理难以满足这些需求。
外部环境的变化，促使不少企业做出积极的尝试，顺“势”而变，以下做法值得HR借鉴。
借助每一位员工的活力
某企业为丰富的业余生活，近期开展了一场员工“活力秀”活动。类似的员工活动随处可见，所不同的是，该企业的这次“活力秀”几乎全部放手由员工自主开展，完全颠覆了传统上级决策的模式。比如说主持人由员工竞选产生，舞台、灯光、背景的设计制作由员工出具方案，甚至连啦啦队也由员工竞选参与，并确定口号。
这种充分利用员工活力的方式，取得了空前的效果。见证该活动全过程的记者深有体会地描述到：
“这是一场发自内心的活力外露；
没有导演，却精彩纷呈；
没有灯光，却活力四射；
有的是自主，我的员工秀我做主；
如果不是亲眼看见，真的很难想象这些成天在流水线与机械、设备为伍的员工竟是如此精彩。”
因此，HR须学会使用每一位员工的激情与活力，并为他们搭建舞台。
建立并使用人力资本数据
IBM
[人力资源管理之“势”]
篇4：人力资源管理岗位面试试题
问题1：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作?
测试目的
测试被试计划组织协调能力,要求被试应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。
评分参考
优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。
好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。
中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。
差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。
问题2：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？
测试目的
测试被试解决复杂问题的能力主要考察被试分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力。
评分参考
优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。
好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。
中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。
差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。
问题3：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?
测试目的
测试被试人际沟通能力即将被试置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。
评分参考
优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。
好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。
中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。
差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。
问题4：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。
测试目的
测试被试团队领导能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系。
评分参考
优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。
好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。
差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。
问题5：在以前的工作中，您对您的下属怎样激励？请举出一个在以前工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。
测试目的
测试被试激励能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在良好激励下属的能力。
评分参考
优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的激励能力具有很强的说服能力。
好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的激励能力。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的激励能力。
差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的激励能力。
问题6：为什么想离开目前的工作？什么时候能来上班？
测试目的
了解被试者的价值观。
评分参考
优：语言流畅，条理清晰,能清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
好：语言比较流畅，条理清晰,能比较清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰。基本能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
差：谈吐不自然，条理不大清晰。不能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
问题7：在一个风雨交加的傍晚,你驾着车经过一个车站,车站有三个人正在那等车,一个是你的梦中情人,你做梦都在想,要是我能再遇到她,一定不再和她分开;一个是医生,他曾经救过你的命,一直以来你都想好好的报答他,还有一位病人,如果不及时将他送去医院,可能会死去.,可是你的车只能载一个人,这时你应该怎么办?
参考回答
留下来陪梦中情人,让医生开车送病人去医院!
问题8：绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式？
参考回答
一、我认为绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置，四个环节构成一个PDCA循环。
1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则（具体、可量化、可实现、现实、有时限）；
2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标；二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。
3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行总结和跟进。
4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训；二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整；三如有必要对绩效考核计划进行修正。
二、为确保绩效考核不流于形式，我认为要从以下几点注意：
1、从高层到基层的全员重视；
2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程；
3、建立良好的绩效申诉通道；
4、科学的绩效体系；
问题9：如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？
篇5：人力资源管理面试自我介绍的
各位考官，你们好：
很高兴能参加这次面试，我是考生，我应聘的是人事部的岗位，下面我将从以下几个方面介绍自己
首先，我来自一个小县城，父亲是银行职工，母亲是教师，他们的工作都是平凡的，但他们几十年的辛勤工作受到了单位
所有人的尊敬。受父母的影响教育，培养了我踏实肯干的个性。在大学期间，我获得过多次奖学金，并通过了英语六级考试和
计算机二级考试。我的专业课成绩基本都是优秀，尤其是人力资源管理和公文写作。特别是在人力资源管理课上，我们分学习
小组进行模拟招聘比赛，我作为组长带领我们小组经过策划组织协调在比赛中取得第一名的好成绩。
第二，北京奥运会志愿者的经历培养了我良好的沟通能力，因为我们的服务团队是临时组成的，面临的又是各种突发情况，这就需要良好的沟通能力和团队意识才能保证工作的高效运行。印象深刻的是当我在运动员更衣室服务时，突然运动员告诉我浴室没水了，在检查完确实没水后，我安抚运动员稍等，立即去请示领导，想领导询问的设备科的电话后寻求帮助，最后在设备科的指导下我找到了水源闸门，打开了备用闸门解决了问题。而在国家体育总局反兴奋剂中心实习的经历让我认识的学习的重要性，当时领导将我分配到了财务处实习。会计是门专业性较强的工作，我之前并没有深入学习过。但领导既然把我分配到财务处我就应该好好学习，努力适应工作。我积极向财务处的各位前辈学习，很快上手了工作。实习结束时，财务处处长对我很满意。
第三，我的爱好广泛，除了爱好读书，上网浏览信息之外，我还爱好体育，比如游泳等。因为对田径赛事的爱好我还考取了国家田径三级裁判员证书，这让我对裁判，对公平公正有了更深刻了理解。
所以，从我的条件来看，我认为我还是很适合银监会人事部的岗位的。
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1.1分钟自我介绍之人力资源面试
2.hr面试自我介绍范文6篇
篇6：人力资源管理面试助理自我介绍
尊敬的领导：你好!
我叫xx-x，来自于xx-x大学xx-x专业，本人性格温和、乐观、待人有礼，喜欢旅游，看书，听音乐，剪报，抄录文章，善于观察事物和写散文，对自己的事务和生活安排得有条不紊，工作认真负责，积极主动，亦勇于挑战新事物。
我是XX大学毕业的学生，在校学习的专业是人力资源专业。 除了专业知识之外，我能够熟练运用电脑办公软件，已取得英语六级，驾照，会计上岗证等技能证书，并通过了人力资源师三级的考试。性格开朗、乐于与人沟通，拥有较强的适应能力，并具有良好的身体素质。与同学相处和睦融洽，乐于助人，对工作认真负责，注重团队合作。
在校期间学习、工作认真负责，尽力干好份内的事情。成绩良好，注重理论与实践的结合，积极参加学校与社会的各项实践活动。
大四开始到现在，我一直那边国美电器人力资源部门学习并负责招聘模块。在这期间，很好的学习了招聘的整个流程，除此之外，对人力资源管理其他模块的工作内容，也有一定的认识与了解。一年的工作经验让我确信了自己未来的发展道路，现在的我，希望能重新选择我的工作平台，从零学起，并我相信，以我好学、不怕累、坚持不懈的性格，一定能以最短的时间去适应和掌握，一步一个脚印，慢慢成长。
对于工作，工作细心，负责任;具有良好的学习能力，善于学习和掌握新技能，有创新精神;具备良好的服务意识，能承受较大的工作压力;有团队精神。
在即将进入社会之际,为了更好地适应社会,我希望自己能够做到一种被别人需要的一种状态，至于做什么，就是在实践中，不断的学习、不断的锻炼.因此，我希望加入贵单位，如果能够成为公司的一份子，我相信我一定在自己的岗位上尽职尽责、踏踏实实地贡献之集的一份力量，与公司共同促进、发展!
致辞
敬礼
看了人力资源管理自我介绍的还看了：
篇7：人力资源管理之我观
在人力资源专员岗位上工作近一年，按理应无高明之见解，但也略有所感。今结合工作实际与所学之观念对人力资源管理表达一些肤浅的看法。
一、管理是严肃的爱谈行政管理
在目前的实际中，行政管理仍占据了人力资源管理相当大的比重。公司要走向规范化管理，必然会在行政管理上大下功夫。但行政管理的风格与定位关系着整个人力资源的定位与前景。
在行政岗位工作过一段时间的人很容易形成控制性思维。很多情况下把行政岗位看做是高高在上的权利部门，当“政从己出”时，难免会异想天开、脱离实际，因而其政也难于推行。行政的随意性、多变性很容易让员工无所适从，并进一步影响行政的可信性和可行性。到头来是制度多余执行，从而也就没有了制度。只有行政政策的可持续推行，才能带来管理的常态化。行政只有明确自身的服务角色，其的各项政策的推行才能更加便利。
行政管理也需要爱，当我们在强调政策的不余遗力的执行时，同时要给与员工更多的关爱。简化繁琐的行政程序、更加人性化、透明化的行政制度、畅通投诉渠道等是“行政的爱”的管理。“赏罚分明”不应该只是一句空话。
二、直线经理人是真正的人力资源专家谈现场人事管理
现场管理者才是真正的人力资源管理专家，因为他们随时随刻都在进行着人事管理。同时他们也需要更多的人力资源管理方面的教育和培训。
很多现场管理者虽然直面一线员工，但却缺少必要的人力资源管理常识和技能。很多管理仍然停留在传统的方式上，这势必成为公司整体人力资源管理常态化的拦路虎。车间工资福利不公开、不透明、管理方式粗暴、生产缺乏计划性、不关注员工的正常需求等等是制约车间管理发展的真正瓶颈。同时很多现场管理者认为人事管理完全是人事部门的事，出了问题统统交给人事部，以至于人事部忙得团团转却少有成效。
真正公开公平的环境首先来自现场，对员工真正的关心也最先来自现场。没有现场管理者的“人力资源管理觉悟”而空谈人力资源管理的正规化和常态化也不过是纸上谈兵。
三、培训是最好的激励谈培训管理
很多时候我们都认为培训是一种负担，不仅仅是员工，甚至培训讲师自身也有这样的概叹。无论每月我们做多少次安全培训、品质培训，但安全、质量事故却频频发生。但每一份关于培训需求的调查问卷，都会有大量的员工认为公司应加强员工培训。
那说明我们的培训并没有反映出员工的培训需求，且培训并没有达到我们预期的效果。作为培训管理者，我们应时常“移位”，站在被培训者的角度思考我们需要什么样的培训，以及怎样才能达到我们的预期效果。同时应逐步完善公司的整体培训体制，以常态化、别开生面的方式开展培训。
对接受培训的人员的需求调查是培训开始的第一步，我们必须深入了解我们的培训对象的知识水平、接受程度乃至接受方式。受欢迎的培训必然是满足需要的培训。培训也是一种福利，当用工成本加大的今天，我们总得有我们留住优秀员工的法宝。
四、绩效考核的双难困境谈绩效考核
公司老板一般认为没有绩效就没有管理，一般职员认为没有绩效一样能保证工作的顺利进行。真正的绩效管理搞的成功的少之又少。
绩效管理的目标在于激励而不在于考核。年年绩效、年年表单、年年应付的现象屡见不鲜。好的绩效管理在于双向沟通协调、持续推进，而不是一哄而上后又戛然而止。绩效管理需要参与、需要沟通。很多时候我们认为绩效就是考核，以至于我们难在绩效管理上走出新路。
人力资源管理博大精深，我只是看到冰山一角。很多东西也只是纸上谈兵，不当之处还望批评指正。
[人力资源管理之我观]
篇8：人力资源管理之薪酬福利
如题，人力资源管理之薪酬福利中的工资表、社保表，那位能提供一份能自动核算的EXCEL格式的，谢谢.....
[人力资源管理之薪酬福利]
篇9：人力资源管理的快速面试技巧
人力资源管理的快速面试技巧
任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想，这是什么原因呢?一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。
而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
如何面试核心员工?
一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢?我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊?聊什么?聊多久?
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的.原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢?聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。
二讲：谁讲?讲什么?讲多久?
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟，
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢?这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。
如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢?所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。
三问：谁问?问什么?怎么问?
答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。
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篇10：人力资源管理之能力素质模型
企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。
人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。
首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。这里“选”，即指“选择”或“招聘”，当然它即从社会进行人才招聘，同时也包括从企业内部进行招聘。然而，在大多数的时候，企业并不知道要找什么样的人才或者哪些人才适合于企业，我们从很多公司在人才招聘网站上发布的招聘信息的内容来看，就可见一斑。 尽管，在招聘时，他们也会按照简历刷选、测试、面试、试用等流程，进行招聘，但仍有极大可能招收进来的人员，不适合企业的需要，从而浪费了企业的精力、时间、资金等资源。
为了避免再次产生如上问题，企业首先要弄明白，哪些人才是企业真正需要的，那些人才是感觉上适合还是真正适合?借由战略规划，对业务流程进行重组，以及组织结构规划，及岗位设置后，或者对现有组织结构和岗位重新进行科学审视，分析其合理性后，对岗位能力进行分类细化排序，形成岗位能力素质模型，让我们确切地知道，企业需要哪类人才，以及对人才的能力要求是怎样的。但做到这点，仍然还不够，一个明确清晰的职位招聘信息，会大大提高职位供求双方的配对率，从而提高双方的效率，降低不必要的成本。
原因有二：
1、在企业中，招聘往往不是一个部门的事，更多是多部门的相互之间的分工协同，如一个销售职位往往会涉及到人力资源部和销售部等。当任何相关部门，都对所要招聘的人员的能力素质要求清晰时，特别是人力资源部在对应聘者简历进行初步刷选时，有极大的帮助，这无疑会提高部门间的协同效率，同时又能较为准确地找到合适的人选。
2、求职者在查询招聘信息，进行简历投放时，一份清晰明确的招聘信息，有利于帮助求职者快速地判断是否合适该职位，从而决定其简历是否投放或不投放;同时，对于企业来说，相应减少了“垃圾”简历，从而不会过多地分散招聘人员的注意力。
而能力素质模型就能达到让职位招聘信息明确清晰的目的。基于能力素质模型而撰写发布的招聘信息，就如同大家都熟知的共同语言一样，能够让参与对方能够精准了解对方的意图和含义，从而缩短彼此沟通的时间，提高沟通的有效性。在现实中，招聘工作中的另外一种情型，也是非常让企业非常头痛的事情：即在刷选简历后初步确定合适的意向求职者，接下来怎么样才能进一步确认该求职者是比较适合该岗位的。
通常，企业通过后续的测试的环节，进行进一步的确认。
然而，应该对求职者进行哪些能力测试，以及如何能够较为准确地将求职者的真实能力测出来，又成为了企业的难题。有了能力素质模型，这一切将变得非常简单起来。招聘企业，可以事先依据要招聘的岗位的能力素质模型进行各个能力要素分解，并根据每个能力的特性分别编制出各种不同的测试试题形成一个整体的测试试卷，以对求职者进行人才测评，同时能力素质模型又可被在人才测评当中的引用为评估和分析模型。由此编撰出来的测试题和测评出来的结果的正确与准确性有相对高的保证，从而避免测评的随意性或者测评结果效果不佳，甚至是无效。
以上可见，能力素质模型在企业人才“选择”或“招聘”当中，能够发挥巨大的作用，具有非常强的实用意义。
[人力资源管理之能力素质模型]
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