丰田管理学习心得
“哒哒”通过精心收集，向本站投稿了9篇丰田管理学习心得，下面是小编为大家整理后的丰田管理学习心得，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：丰田管理学习心得
日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”
实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。
制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把“现今的最佳实务”标准化，让员工对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。也就是说：制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。
从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。这个结果既有现实意义又有长远意义,不仅记录了现实的工作过程，还是企业知识积累和管理的重要方法。这些是企业培训最实用最有效的教材,对录用员工、考核员工、培养员工和减少因员工流动造成的损失有重要的意义，也是不断改进管理水平的最基础的工作之一。
制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。人的一切行为就会失去客观评价，就会出现做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。最终会形成一种挫伤职工积极性和创造性的潜规则。这将是十分有害的。因为组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制，很多问题就很难发现，甚至会出现“做眼罩活”的现象。久而久之，当问题掩饰不住时就形成了系统性的大问题，这直接关系一个企业的生存和发展。
用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改进组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和实施工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不可缺少的依据。也只有这样才能形成、强化和保持制度体系能力，才有可能消除无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的现象，组织目标的实现才有了制度保证。这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的发挥就会受到很大的制约。制度和标准的重要性，在各种管理著述中，不乏其例。
实施精益管理是企业对社会负责的体现和可持续发展的需要。资源是有限的。企业精益管理水平的高低直接关系企业资源价值的实现。树立科学发展观、有效合理利用资源，企业有着很大的社会责任和义务。企业管理水平的提高，实质上也是资源利用水平的提高，也是回报社会的能力的提高。日本是一个资源严重依靠进口的国家，它的精益的管理思维和它们在发展过程中始终面对资源不足问题的现实不无关系。作为发展中的中国企业，早一点树立精益管理思想并本着这种思想运营我们的组织，对我国社会可持续健康发展必将产生深远的影响，有着特别重要的意义。
做人的原则是“共好”，做事的原则是“精益”!认真学习先进的精益管理理论并根据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义。
篇2：丰田管理学习心得
1、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，员工就会失去自主与独立工作的能力。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。
2、中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。
3、员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。
4、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。
5、丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。
6、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。
7、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。
8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力!
9、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。
10、定单生产，零库存管理。核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!
11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。
12、把管理直接建立在“以人为本”之上，!战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感。
13、向制造要效率或效益，所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。
篇3：丰田学习心得
在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解——认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些?实际状况与书本上说的不会是一回事?带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。
践行精益生产的主体是谁
这个问题我在丰田公司找到了答案——践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35%是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50%机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。
零终端检查
在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自働化，这里要说明的是所说的“自働化”≠“自动化”。自働化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。
改善在持续与彻底上下功夫
精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。
彻底消除所有浪费
什么是浪费?丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来;同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。
篇4：丰田模式学习心得
通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种植蛔恪J刮胰鲜渡擞芾砭褪前焉棵潘涤械恼庑┳试(人力、设备、物料、技术)跟生产要求信息的资源、有效地整合起来、变成一个效率非常高的有效的一个运营的系统。生产运营管理的动作：策划、驱动、控制、改进。从全局的观点提练七个浪费：搬运、的浪费、等待的浪费、库存的浪费、不良品流窜的浪费、多余的加工作业浪费、多余的动作浪费、采购或制造过多、过早的浪费、透过杜绝一切浪费以精简生产流程目标：最佳品质、最低成本最短前置期、最佳安全性、最高员工士气。 丰田给员工提供机会与自主，他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励，能够体会到“成功”的喜悦，从而更加投入工作。相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。我们工作中改善一个问题后并没有给予恳定与赞许鼓励，员工也得不到高涨的士气，工作业绩也就很平常，不会优秀。他们在想：我付出那么多得到的与那些没有多付出的报酬一样，我干吗要付出这么多呢?自然员工士气下降，成绩也不会出色。
丰田也一直重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊?而丰田却相对极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬
再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。
再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。
通过学习，看到我们的不足，结合我们实际的管理状况，要想达到丰田管理模式我们要从以下几个方面做起：第一人员的管理，应精减人员，人员太多，造成很大的浪费。要提高现场管理者的素质:专业能力、目标管理能力、问题管理能力、组织能力、倾听的能力、激励能力、自我创新能力。第二标准化管理，制程规范、作业指导及相关资料建立一个标准，没有标准就无法控制产品品质。第三流水线的整合，减少物料的搬运，避免生产设备及人员的浪费。第四5S的推行，要全体员工真正了解5S的作用。
篇5：丰田模式学习心得
精益改善~~学习丰田模式的十项心得
1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。管理也是如此，要尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
8、培养忠诚员工并提升优秀者为领导者，使他们能教导其他员工。从企业内部栽培领导者，比从企业外聘用领导者效果更佳。因为领导者的职责不仅仅是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。同时，还要培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。创造坚实稳固的文化，才能使公司的价值观与信念普及并延续多年。团队合作是日本所有企业的共同理念。
9、重视事业伙伴与协作供应商，把它们视为本公司的延伸，激励并助其改进。
10、任何级别的管理者都应该亲临现场查看以彻底了解情况(现场现地现物的三现原则);解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
综述，我国有许多正在推进精益生产的企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。
篇6：丰田模式学习心得
尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进
丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：
第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;
第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;
第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;
第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;
第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;
第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;
第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程;
第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议;
第九，改善需要持之以恒。
杜绝一切浪费，降低成本
给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。
企业的利润=销售额—总成本。产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢?要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。
丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作(如转身需要用0.5秒)都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝(例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作)。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。
丰田追求的是稳定生产。只有生产是稳定的，才能使生产秩序有条理地进行，才能最大限度地杜绝浪费。事故本身就是巨大的浪费。丰田强调：同样的事故只能出一次，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。要做到这一点，首先要树立“事故只能出一次”的思想，其次要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。
关爱员工，实现人性化管理
丰田总部的上班时间从早晨6点到晚上12点，不管几点来，只要做完自己的工作就可以;丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误;员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障;丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准;现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快;所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全;数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。
任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。认真想一想：除了发效益工资以外，我们为员工还做了一些什么呢?工伤频出(有的甚至是同地点、同原因)，员工的安全得到彻底的保障了吗?员工厕所与办公楼里的一样干净吗?食堂的卫生行吗?你问过员工对饭菜质量满意吗?员工的住宿条件好吗?对累得要死的工种采取相应措施了吗?员工病了你去问候过了吗?当员工个人或家庭遇到重大困难是我们帮忙了吗?其实这些否是我们应该想到并做到的。如果我们的每位干部都时刻关爱员工，我们的凝聚力将给企业带来更大的成功。
丰田的TPS管理
丰田经过多年的实践与探索，把自己的精益生产总结成一种模式，那就是丰田的TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。
友发的生产管理比创业初期有了很大的提高，成本也大幅度降低了。但随着友发规模的不断扩大，行业第一目标的逐步接近，生产管理也必须跟上来。如何像麦当劳一样做到标准化管理?如何真正把质量做到万无一失?如何杜绝一切浪费把生产成本继续大幅度降低?现在研究丰田的TPS管理，把它的理论与我们的行业特点相结合，不正是我们提升生产管理的捷径吗?但学习丰田的TPS管理不是靠我简单的说就学会的。但只要我们树立学习的目标和决心，我坚信一定会对我们各企业的生产管理有很好的指导意义!
6S管理是生产管理的全部
一年多以前，我们专门邀请专业的顾问师到友发集团讲授精益生产和企业5S管理。我本人是想把企业5S管理作为是标准化管理的基础来做，通过在天津友发推行，我们看到了明显的效果，管理层次得到相应提高。但此次我吃惊的发现丰田竟然把6S现场管理(5S加“安全”)看成是生产的全部!只要你把6S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全做好了，你的生产就做好了。可见，丰田是把6S现场管理提到了何等重要的位置!
5S管理源于日本，在全世界生产企业中都得到了广泛的认同和推行。现在的潮流似乎是如果谁连5S管理都没做，那么他的企业就肯定管不好。友发集团的部分企业也已推行了5S管理。我们不去争论企业5S管理是生产管理的基础还是生产管理的全部，但是既然被世界制造业公认的管理方法，对生产管理又有一定的好处，为什么我们的一些企业还没有推行呢?
此次在丰田的所见所闻非常发人深省。正像行前培训中心有位专家提出的：我们是经营企业还是管理企业?其实经营与管理有很大差别。也许我们的钢材企业，抓住每次市场的波动也能给企业带来利润，这就属于经营范畴;作为制造企业，我们只有认真抓好精益生产，提高产品质量降低成本，从管理中挖掘最高效益，才能真正提升企业的竞争力。从经营企业向管理企业转变，向管理要效益，这才是制造企业生存发展的精髓所在!
除了丰田的管理之道，我们还注意到：日本虽然成为了世界第二的高度发达的工业国家，但你走到哪里都是青山绿水、蓝天白云，从随处可见的五种垃圾分放箱就可看出日本人强烈的环保意识。最后特别值得一提的是，有专家认为，中国企业与日本企业的最大差别在于技术研发能力。在这方面日本企业投入了巨大的财力和人力，像丰田这样高度机械化、用人很少的企业，在它的研发大楼里却有1万人在工作。而中国企业多数只是在做“世界工厂”。这就是中国制造与日本创造的差别。
篇7：向丰田学习管理
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。”
中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式
“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。
12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，20前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。
国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。
同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。
事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于GDP的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。
2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。
当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。
2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。丰田曾宣布过一个15/15计划，即到要占据15%的全球市场份额。而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。20丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS（Toyota’s Production System丰田生产模式，也称精益生产模式）。“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。”齐二石说。
这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。”
他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习TPS 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造TPS（丰田生产模式）那样，创造适合中国制造业成功的CPS（中国生产模式）。”
被问倒的徐春
2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？”
“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是，徐春带领他的团队在年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。”
徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存50％。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。”
再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。”徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。”
这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产（Just In Time）”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯（Andon）”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。.
她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。”
危机下的求生之道
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。
在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。
反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍，“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。”
徐春不胜感慨地回忆，“这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。”在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。
尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
华晨第一次动“刀”，挥向的是中华生产线的冲压车间。
此前，徐春向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力；第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”
按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。
“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。”
“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。”徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。
“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。
“从上至下”最终要实现的是“从下至上”
大野耐一多次特别强调：“实行丰田生产方式是一次思想革命。”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。
大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。”据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”
按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
“这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。”在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。
为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。
2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙，这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。徐春说，“从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。”持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。
但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
徐春说：“对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。”
尴尬的“照猫画虎”
华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大“滑铁卢”，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。”
他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，“配料厂家提出强烈抗议：你拉动了，却把库存放我这里了”。
徐春又讲了座椅厂发生的故事：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。
这其中还有许多哭笑不得的例子。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。
最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。徐春评价说：“这几乎是一场完败。”
事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。
这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监Kenji Hara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。
“我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。
在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”
最后，Kenji Hara小心翼翼地告诉记者：“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难？丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。”
因为这些差异，Kenji Hara在中国经历了一段艰难的时期。“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。”Kenji Hara 对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。”
超越“丰田模式”
Kenji Hara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。”
“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。
因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。
徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，209月，让他正式负责中华厂的工业工程室。
搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”在他看来，精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。
2005年11月4日，带着Kenji Hara对中国人学习精益生产的怀疑，《商务周刊》记者见到了齐二石。这位天津大学管理学院院长、中国机械工程学会工业工程分会主任委员，曾三次亲赴日本丰田公司现场考察，并在19至连续受日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加了在日本丰田公司举行的“丰田生产模式讲座”。
齐二石直言不讳地告诉记者，Kenji Hara的判断是有道理的。他指出：“企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。”管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。
“什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。”齐二石说，管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，“管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里”。
他强调，日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。齐二石说：“美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。”
“当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。”齐二石告诉记者，“我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。”
而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。齐二石指出，管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。
“那么，什么是丰田生产模式？”齐二石认为，“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”他回忆说，在第一次被邀请到丰田时，结识了丰田公司第一任生产调查部部长中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。
这对当时的齐二石来说，是一句“石破天惊式”的豁然开通。“二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。”因而在齐二石看来，“学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。”
如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。齐二石说，“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。
因此，早年曾在一汽当过技术革新队长的齐二石告诉记者，要想成功学习精益生产，必需三个条件：“第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成”。
齐二石的导师是1946年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院硕士毕业的崔克讷，是中国工业工程学的奠基人之一。在天津大学管理学院，20多年来师生二人一直做的工作就是促进美国工业工程在中国企业管理中运用。
齐二石介绍，他参加美国工业工程学会会议时发现，目前全球工业工程最热的地区就是亚洲，东亚工业发展速度快的原因，靠的就是工业工程。
“中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。”齐二石认为特别值得注意的是，最早实行工业工程的中国企业是广东、浙江、江苏这些经济发达地区的民营企业，像科龙、美的、华为和康佳等，现在，这股工业工程热潮已经越过山东、京津地区，进入了包括一汽、华晨在内的东北。
当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。最近《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。
“只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将‘低成本、高效率’的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。”齐二石说，“就像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样。”
来源：商务周刊
篇8：逼出来的丰田管理哲学
上世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门，
丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是：
首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后，一定会请他们回来。
第二，他坦然承担自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来讨论公司的未来，一起反省，为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失!
为什么员工会罢工?危机之中，丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则：
一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。
二、丰田的员工与管理者之间的关系，应当是相互信任而不是相互对抗，
三、员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而成为一家世界级的公司。
四、应当谨慎注意过快增加员工，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。
这四点确立了丰田模式的基本文化：那就是员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!丰田人力资源的价值流
丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何?
丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种浪费，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于浪费之中。
由此，丰田的员工与公司之间的雇佣关系，就可以稳固进行，反过来，薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田，成为领导人不是一件容易的事，丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此，丰田可以慢慢地等，反过来，丰田更重视团队的贡献，而不是单个员工个人的贡献。
人力资源另一个重要的工作，就是与员工一起确定改善的目标，丰田称之为“方针管理(HoshinKanri)”，这是一种现地现物的管理方式。在丰田，员工总能够看到HR人员，所有的改善与进步，都有HR人员的参与，唯有如此，员工的付出才能够得到及时、高效的回报!
篇9：丰田的少人化管理
什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费，”
2009年11月，当北京迎来第一场雪时候，我也在这一天，再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田，感觉仍然是那么震撼。
1945年8月，当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时，美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的8倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一，以彻底杜绝浪费思想为基础，追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。
尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？
每年和我一样来丰田参观的人成千上万，但很少有人能够复制丰田的成功，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学，丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理，整个丰田管理的核心，全部是围绕浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距，并最终赶超美国的原因所在。实质劳动与非实质劳动
丰田管理体系中，有很多精妙之处，比如对个人行为浪费的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动，管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。
丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”，实质劳动叫“P”，非实质劳动叫“动”。
所谓“P”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。
从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。通过这样的分类，我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中，有多少是实质劳动时间？对管理者同样如此，总裁指导某个员工的行为是“动”，而通过战略来指导所有的员工，才是真正的“P”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的“P”反而被忽视了。
对员工而言，如果做了很多辛苦的事，却只有苦劳没有功劳，就都是“动”，并不能产生价值。对管理者而言，“P”应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导，则是非实质劳动。
对这类非实质劳动，即“动”的行为，丰田进行了相应的分类：
A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；
B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；
C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。
我们不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动也就是“P”，到底在我们一天的工作中，能够占到多少？丰田专家给我们画的比例图中，员工的实质劳动在整个时间中，也就是10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了，
少人化实现高效率
在我们的印象中，所谓效率就是在单位时间内，提高每个人的产出。产出越多，效率就越高。中国之所以盛产劳动密集型企业，一大原因就是单个人的生产效率太低。
那为什么中国企业效率那么低呢？我们归结为设备水平、员工素质等，但丰田最初的设备水平、员工素质也并不比中国企业高多少，为什么丰田一步步走向高效？
这涉及到关于高效的定义。丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的，比如说10个人一天生产100件产品，现在有一种方法提高了生产能力，10 个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库存，你要设备，这是更大的浪费。
那么真正的高效是什么意思呢？丰田并不是增加生产能力，真正的高效应当是仍然生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，高效并不是要求10 个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线。这种少人化生产线并不是独立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人化的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）。
这样，每条生产线根据市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是 “通才”。也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器。如果暂时没有工作安排的员工要做什么？那就是接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”，可以随时在其他生产线上产出效益。重视员工智慧
除了生产管理过程，丰田还把这种传统上升到商业的竞争文化层面，提出真正的浪费是对人的浪费，即对员工智慧的浪费！
举一个我们在丰田加工车间看到的例子，这是车间工人对物流流程的改善图，左图是改善前，右图是改善后。对比改善前的状况，我们可以找到曾经有哪些浪费：
1.使用的员工从4个减少到2个，也就是说，原来的状况下，存在着2个人的浪费。
2.从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3、3再到4，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。
3.过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。
4.从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的一倍，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。
在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍。
但问题是，这样的浪费存在于任何一家公司，但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过，有谁觉得这不正常？
对存在浪费的熟视无睹，对浪费整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的浪费。可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木？很大程度是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才能。
丰田管理中有一句话，那就是，什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。”
看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界才刚刚开始。
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