销售人员防止被经销商架空
“wjy1900”通过精心收集，向本站投稿了3篇销售人员防止被经销商架空，下面小编给大家带来销售人员防止被经销商架空，希望能帮助到大家!
篇1：销售人员防止被经销商架空
在激烈的商业竞争中各厂家为了各自的地盘不被别人占领和扩大自己的市场占有率提出了掌控终端，为了掌控终端厂家在市场不断增加人员，这时地招业务、城市经理、区域主管纷纷出现在各厂家的人事编制里，由于人员的快速补充人员素质得不到保证加之好多的企业在管理、培训等方面无法跟上，这时不同的问题在不断的出现，其中人员被架空是最为突出的问题。
厂派人员是公司产品的销售的途径也是市场和品牌产品跟进不可缺少的一个环节，在这之中稍不留神，就容易被经销商架空，成为傀儡，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，这样使厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了同时也会给厂家造成损失。
厂派人员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论是对一个销售人员或营销人自身来讲，还是对于企业本身来讲，都意味着失败。作为一个销售或营销人员在厂家的岗位职责中都有一条是对市场规划和经销商管控，被经销商架空不但是对一个销售或营销人员工作的失职也是自身价值和能力的否定，对厂家来讲不但造成费用的流失也是对市场的失控也可能会使厂方的整个营销失败。一般厂派人员被经销商架空是厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，给厂家的品牌建设带来了很大的不力。那么是什么原因造成了这样的问题？出现这种问题的情况下，厂派人员应该怎么办？厂家对于经销商以及外派人员的管理该如何控制和进行？在多年的工作实践中我发现以下几个现象，从中寻求问题的对策。
一、形式厂派机制:
国内好多大品牌的企业在一线的销售人员在实质上是一个架子，他们派驻在一线的人员的工作只是上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾，主要的原因大部分的企业都有，觉得自己应该有这样的一个人员或职位。在现今科技带来的通讯发达，好多厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商销，售人员只是顺带知会一下根本没有改变指令的权利和空间，而且这些企业对这些一线销售人员常常进行强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显成了经销商口中的“顾客”，
销售人员在这种管理体制下，谈不到什么个人价值的体现和没发挥空间，久而久之对工作对企业对经销商的厌倦油然而生，丧失了那份激情；打一枪换一个地方用企业的话说是给了这些销售人员更多的锻炼的机会，但是没有站在一个一线销售人员的心里去分析这件事，打一枪换一个地方会造就了销售人员不安分的心理状态，公司一有风吹草动或不如意，就会产生“换山头”的想法，这样造成了人员流动快，这也是在销售行业中人员流动大的一个原因。从企业的角度来看，企业一般采取这种管理方式的目的是为了想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，企业在这些一线人员的管理过程中消耗的了极大的成本，但是这种做法也是企业对销售人员的不信任，这种想法和感觉一旦被销售人员所觉察，同样对企业产生了不信任也就没有了给企业卖命理由，在时机成熟，销售人员就脚底抹油流到了别的公司，这种情况一旦形成循环，企业与经销商之间的环节就越来越薄弱，企业对市场和经销商无法掌控，信息无法对流，这样使企业对市场失去了管理和控制的。其实经销商不是架空了企业外派的一线销售或营销人员，而是架空了企业，让企业在一线市场失去了一双眼，营销方案成了一份文件，无法执行和监控。
二、企业销量纵容经销商
这种情况一般发生中小企业和企业在刚走步的时候。资金短缺、规划模糊、管理混乱是中小企业和一个刚刚起步时比较突出的问题，只是为了短期的利益和销售采用这种模式。一般是企业和经销共同持股共同经营，短期内目标一致，达成销售，这种方式对于创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，在几年前蒙牛就用这种方式成功启动和运作了公司（蒙牛在达到了一定的规模后改变了经营模式），家电行业金正、手机行业金立、保健行业天年等都是一个很好例子，但是在这种模式下企业的外派人员是天然被架空的对象，这种状态与上面那种形式不一样，经销商为了达成协议也在绞尽脑汁，这种状态下销售人员是可以通过自身能力和努力获得“一席之地”。
但是这种模式的经销商本身来自企业内部，和企业的中高层直接接触和沟通，经销商对企业内部的情况非常了解，有的和老板的关系也非常密切，有什么事情直接打个电话回去公司，反应给高层领导或老板，这样快捷方便，觉得企业派来的销售人员没有用，这种情况下，经销商只是把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，每天的工作就成了打杂，而且每天要看经销商的脸色和领导接到经销商电话后的斥责，相信这样的状态销售人员在企业也不会不会持续太久。
篇2：经销商如何防止被“架空”
组 稿│耿永芝
特约撰稿│营销管理专家、恒博世创首席顾问 诸强新
渠道营销专家 张乐平
营销管理专家 谭长春
《糖烟酒周刊》杂志社 梁 剑
可口可乐、康师傅、统一等企业在给大陆市场带来丰富产品的同时，也导入了深度分销的观念：弱化一批、强化二批、决胜终端，在渠道扁平化的概念引导下，生产企业的手越伸越长，部分企业开始了自己掌控渠道和终端的尝试。面对这种现象，不少代理商陷入了愤懑和惊慌之中。
8月7日，中国糖酒业经销商发展论坛（河南）在郑州召开。论坛期间，安阳的康经理提到了自己的遭遇。康经理是某食品品牌在豫北的代理商，有37个二批。今年年初，企业将其中的16个二批商升级为特约二批，特约二批从康经理那里拿货，销量记入康经理的年度销售总量（享有年终返利的量），但是特约二批由企业直接管理，二批商手中的零售点资料也全部由企业掌控。康经理有个担心―――现在二批商还从自己这里拿货，但是不远的将来自己有被“架空”的可能。
对于大部分代理商来说，他们都有和康经理一样的心理，有谁愿意看到自己被弱化和淘汰出局的结果呢？针对康经理的案例，本刊编辑采中心邀请了多位实战专家来共同探讨企业深度分销背景下经销商的应对之策。在和专家的讨论中我们发现，直控二批和终端是不少企业不得已而为之的策略。零售商的力量越来越强大，终端的作用日益突出，经销商掌控终端的能力又比较差，为了通过抢占终端来抢占消费者，企业只能选择费钱费力的深度分销。因此，面对“渠道扁平化”的趋势，我们要探讨的不仅是经销商如何简单应对的问题，而且还涉及到新营销环境中厂商如何定位与合作的问题。
厂商职能无法完全互相代替 文｜诸强新
前面案例中康经理的担忧正好是目前许多经销商的困惑：厂家大力推进渠道扁平化，经销商面对厂家的渠道管控茫然无措。对于企业的深度分销，经销商到底应该持有一种什么样的态度呢？
首先，经销商应该认识到这是渠道变革的潮流，要以平和的心态去面对，既不要气急败坏，也不要消极等待，而应该主动变革营销模式，积极与厂家沟通，并在变革中找到自己的位置和发展方向。渠道管控是大势所趋，今后随着竞争的不断加剧，会有更多厂家（特别是有实力的企业）对经销商的下游二批渠道进行控制。
其次，是分清职责，主动争取。如果厂家要直接管理经销商的二批或下游分销商，作为经销商，必须与厂家把各自的职责划分清楚，哪些是经销商管理的范畴，哪些是厂家可以介入的范畴。同时，厂家介入管理的深度与广度都应有一个明确的界定。经销商可以主动与厂家进行沟通：首先对厂家希望加强渠道管控表示理解，同时可以告知厂家，由于自己与下游分销商合作多年，无论从感情上还是配合上，以及对分销商的了解上都具有深厚积累的优势，现在一下子全由厂家接手会有较大风险，同时可能会影响销售，最后事与愿违。因此，对于经销商下游分销商的管理应该以经销商为主、厂家为辅。经销商主要承担送货、结款、助销和平时拜访沟通，厂家则可以协同拜访，并主要在相关促销方面提供支持。在分清主次、职责后，经销商还要利用厂家帮助做分销、促销等工作，有效加快产品销售。这样，既帮助分销商增进了销售，又让厂家有机会接触下游分销商，使厂家并不完全只孤立于经销商渠道本身。这样就能做到厂家放心、分销商高兴、经销商安心的三赢局面。
再次，做专业的经销商。专业公司只会有人抢，而不会让别人舍弃你。代理商认真考察一下自己真正的核心竞争力在哪里，将自己进行分解，自己的优势找到后，再极度地发挥出来。如车辆足，何尝不能只做配送商，拿简单易得的配送费？如资金足又有信心收回货款，那就赊销，企业肯定没有这个优势！如自己做超市是强项，有基础，那就干脆舍弃掉二批那一块市场，将企业的KA全揽下来好了！或者专心做一个配送商，
如果做某一个产品或者某个渠道有非常好的经验与资源，那就要求做某一产品或渠道的独家经销，在企业直控二批的同时，自己已经拓展成功，金蝉脱壳，取得了更长远的发展。
当然，这个时候，很多代理商往往心有不甘。但有时以退为进，割舍掉不是优势的方面，突出自己的特长，可能赢得更彻底！
事实上，无论渠道如何扁平化，厂家与经销商相互的职能是无法完全取代的，厂家最终还是需要依赖经销商的帮助来销售产品。笔者作为可口可乐在中国的第一代业务人员，对此深有感触：可口可乐早在90年代初就进行了深度分销，但直到今天，可口可乐的经销商依然是可口可乐不可缺少的重要销售力量。
代理商应对三策 文｜谭长春
厂家直控二批是很多代理商最担心的问题，这种担心是一种对自己生存空间被挤压、占据的无奈。而实际上，这又是厂家未来渠道战略的一种必然趋势！
一、为了应对竞争，厂家不得不在任何营销环节都走在竞争对手的前面，包括对营销最重要部分的渠道环节的改革与调整。企业的渠道管理毫无疑问地走向了细化，企业在迫切地提倡要管理到终端，而直控二批是管控到终端最省钱、省力的办法之一。企业不再只需要靠流通和只转移库存的一批商，而是需要在渠道方面走在竞争对手前面，掌控到二批，掌握更多的渠道资源。
二、企业不再需要看起来“全能”，而实际上对终端与消费者 “无能”的代理商，只能将一批功能化为物流商或者名不符实的市场管理商等，这说明企业对代理商的定位已经发生了改变。而代理商还将自己定位为企业永远的“功臣”，企业不能脱离的需要。
三、对二批管理的意义已经涉及到了管理细化的营销理念。企业对消费者、终端的亲近，使实际运作更有针对性，企业只要有这种管理能力，直控二批“有百利而无一害”，这说明企业将自己当作了渠道的重要部分。这当然对一批（原来只认为的渠道起始端）会来一个彻底性的革命，会对整个渠道运作产生战略性调整。
厂家直控二批还会有很多其他的因素及优点。也就是说，这是企业的大势所趋。企业要生存、发展，首先要定好位，这几个因素，无时无刻不在影响着厂家老板的神经：逐渐将渠道下沉，如直控二批！
在这种大趋势下，代理商有几个具有针对性的办法。
承包制
将该区域的指标承包。这样，厂家在该区域就少了销量、竞争的压力，代理商在市场运作上就有了绝对的主动权和很大的决策权。
厂家最终想要的还是这几个指标：销量、覆盖率、占有率、竞争的主导地位等。如果一批商能与企业谈妥，将该市场上企业想要得到的目标都承包下来，企业又何乐而不为呢！
厂家直控二批，并不是厂家自己想这样，其实还是市场的需要。如果代理商在市场上并不能表现出厂家所希望的那样的话，厂家才不得不插手。所以，如果代理商能做到像企业那样专业地做市场，不需要厂家对销量、竞争、市场份额等操心的话，代理商自然就不会惨遭被剥离、被削权、被割舍的命运，厂家仍会将市场大权交给你的，厂家其实也不想劳民伤财地在市场上折腾！
升级为企业分公司
企业的分公司还没有在该区域设立之前，自己就表示这样一种让企业又省钱又省力的办法―――我接受企业的全面管理。这样，因为自己在中间拦了一刀，厂家最终还是通过你在对二批进行管理，自己的提升增加了保险系数，就不再怕根基不稳。
这种升级为分公司的办法有不少，其中以“分销协作”模式最为可靠。让企业在人力方面出一个主管，其他方面都由经销商派人运作，具体支持由该主管向厂家提出。
厂家直控二批，你就直控重点终端
在华东地区，快速消费品行业发展非常发达，这表现在很多一批商对重点终端的“捷足先登”。他们将一些重点的终端店买下全年的供货权，然后找各个厂家要经销权。这个时候，一批不但不怕厂家直控二批，反而一竿子插到底，厂家还得求你！
厂家直控二批，无论如何，代理商都可能是一个“受害者”，代理商只要明白厂家为什么这样做，然后对自己有一个准确的定位，因势主动求变，就会避免或者减少相应的伤害，甚而找到一个可持续发展的光明大道。
篇3：厂家业务员如何防止被经销商架空？
常常听说，业务员在具体跟进品牌产品区域经销商的过程中，稍不留神，就容易被经销商架空，成为一尊木偶，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，品牌厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了，
那么，究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会容易出现这种问题呢？出现这种问题的情况下，业务员应该怎么办？厂家对于经销商以及业务员的管理该如何控制和进行？我们从以下四点现象分别探讨，从中寻求问题的对策。
应该说，业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身出发，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。
过客式业务员管理体制
国内有一些大品牌家电企业，他们的业务员常常被经销商戏称为“过客”，就是说企业派驻业务员，只是一个皇帝的新装，上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾。尤其是现今科技带来的通讯发达，厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商，业务员只是顺带知会一下，因为业务员根本没有改变指令的权利和空间。同时企业对这些业务员的管理采取更为强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显，即使送点好处给业务员，也是没有回报的。
业务员在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，对企业对经销商的厌倦是必然的，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法。从另一个角度看，厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，厂家在管理过程中所消耗的人力控制成本是极大的，很明显，厂家对业务员不信任，业务员凭什么要给厂家卖命，一旦时机成熟，业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制的。
厂家员工孵化经销商体制
这种情况从目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，尤其是前几年，比如家电企业的金正，手机行业的金立，保健行业的天年都是很好的例子，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，企业甚至持股与经销商共同经营，短期内目标一致，达成销售。很明显，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。但这种状态与上面那种形式不一样，这种状态下业务员是可以通过自身的努力获得“一席之地”。
经销商本身来自企业内部，很多更是从企业的中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切，出什么事情，有什么事情解决不乐，打个电话回去就可以了，反而快捷方便，要业务员何用？这种情况下，经销商往往把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉，
业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，如果每天的工作就是打杂，相信这样的状态不会持续太久。
业务员自身能力的欠缺
这一点最为直白，相信大家都能够理解，当今营销环境，最贵的就是“人才”！企业发展到一定的规模，创业期间老板事必躬亲已经变得很不实际了，必然需求大批的经理人帮助完成企业的扩张和强大，业务员作为企业和经销之间的桥梁是非常重要的一个环节。一方面，企业需要通过业务员控制经销商，了解经销商动态，帮助经销商完成销售业绩，另一方面，经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下，业务员它必须能够同时从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，差价就那么多，谁都想多争取一点，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。
而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的。
业务员生硬贯彻厂家指令 与第三点形成鲜明差异的是，业务员处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的一个棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的一个指令通过业务员传达，可能会出现几种情况，如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时，业务员就必须有效地担负起这个重任，如果业务员毫不犹豫坚决要求经销商执行厂家的指令，对经销商的损失可能是很大，那么经销商也许会执行，但经销商对厂家的怨恨很可能会来的比对业务员的怨恨要少。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。
在上面这个事件中，业务员完全可以利用自己的位置，为经销商争取第三种合理的解决方案。充分研究区域经销商所处的销售环境，设身处地的为经销商考虑，在不违背厂家的利益前提下，提交几种可行性方案给总部参考，相信只要是真心追求双赢的厂家都会慎重对待来自一线的声音，进行充分的研讨，再确定最终实施方案。如果方案通过，那么业务员在经销商的心目中就是英雄，自然也会越来越忠诚于厂家；同时，这样的业务员为厂家增添多一个忠诚的经销商，厂家也会给业务员记一功，待以时日，必成大器。
张德华，后概念营销专家，消费市场微分量化法则提出者。先后操作5年飞利浦视听产品、2年帅康电器、1年伊莱克斯空调、2年夏普家庭影院家电类产品的一线营销工作，具有家电、保健品（2年）、IT、财经媒体（1年）等行业多年市场实操经验，对中国消费市场特征、核心品牌量化有深入的研究。联系电话：020-31869179，13925006240，电子邮箱：fff@21cehua.com，adzdh@21cn.com
【销售人员防止被经销商架空】相关文章：
3.销售人员计划书
4.销售人员工作总结
5.销售人员辞职信
6.销售人员合同
7.销售人员管理制度
8.销售人员岗位职责
9.销售人员格言
10.销售人员职责
文档为doc格式
