dell成功的秘诀

“鹏城流星”通过精心收集，向本站投稿了6篇dell成功的秘诀，以下是小编为大家准备了dell成功的秘诀，欢迎参阅。

篇1：dell成功的秘诀

戴尔dell的成功秘诀

美国戴尔计算机公司在仅仅二十年内发展成为营业收入500亿美元的重量级企业，造就了一个商业神话，并开创了IT产品直销模式成功的先河。

当人们论及戴尔成功时，主要谈论的是其直销模式。但在戴尔之前和之后，也有不同的企业在不同的行业进行过直销，但能像戴尔做的这么风生水起的并不多。戴尔骨子里是高度的商业意识，并将这种商业意识贯穿到企业运营的每一个细节。

几近完美的供应链

戴尔最大的成功其实在于“供应链的成功”，低价格、快周转、高收益归功于戴尔打造了1T产业史上最大、成本最低、速度最快的柔性大规模定制供应链。直销模式只是实现这个完美供应链的载体。

首先，戴尔公司在个人电脑行业率先真正运用了“零库存”的理念。被多数企业所忽视的，库存是企业最大的战术性风险，除了那些资源性等囤积居奇的产品外，这在各行各业基本部是如此。相对应收款坏帐——费用等显性因素，库存对企业利润的侵蚀更大、更可怕，因为，它造成的损失是隐性的——置后的、甚至是难以统计的。库存简直是企业利润的“黑洞”。戴尔历史上也曾受库存之苦，自此，戴尔在库存上再也没犯过错误;反观其他企业，高企的库存不仅占压了大量的资金和库房，更为可怕的是巨额的降价损失(尤其IT产品是所谓的“海鲜产品”，降价足以吞噬企业本已微薄的利润)。

直销模式≠零库存，而分销模式≠高库存;很多行业中的直销公司为了快速满足客户的需求，储备了相当大量的库存以便随时发货;而很多采用分销模式的公司，库存管理却也取得了卓越的成就。

其次，戴尔实现了“迅捷的、低成本的大规模定制能力”。大规模生产能力早已轻松实现，定制化服务的提供者亦是不少，但是，戴尔是为数不多的将大规模与定制化相结合的企业，而且可怕的是，在这种模式下，他的速度是最快的、成本是最低的;而在多数已经实现了“规模化定制”的行业，价格更高、订货周期更长，好象是默认的条件，即使如此已经被认为是重大突破了。但在IT等非奢侈品行业，按需定制、直销模式，如果让客户等太长的时间是绝不可能的，快速满足客户需求是这个行业基本的游戏规则。快速的、低成本的生产与交付能力，戴尔做到了，因此，其才得以存在并不断地发展。

再次，在供应链中，相互连通的不同企业之间的网络系统间持续进行不问断的、自动化的信息调整，通过与零配件供应商、大客户的无缝连接，不同组织间跨越了“×界限”，由此，戴尔做到了“零库存”和及时供应。大客户通过互联网采购准确配置的产品(戴尔甚至协助大客户优化其内部的Pc采购审批流程)，使得戴尔几乎在1分钟内即可启动相应的生产程序;而通过互联网实时、自动、无缝地交换即时性的配件需求及未来的配件需求预测，时间因素得以被消除，“信息消灭库存”。同时，戴尔也充分演绎了商业领域的“群居效应”，他缩减了零配件供应商的数量，但要求他们将信息系统与戴尔互联，并将前进仓库设置在戴尔的工厂周围，他们在接到来自互联网实时传输的零配件需求后，在75分钟内将零配件交付到戴尔工厂的生产线上。这样，空问因素也被有效消灭掉了。从零配件供应商到最终使用者，戴尔的供应链实现了“全程一体化”，基于这种高度信任的、打破了组织间“x界限”的超级供应链，戴尔将全球的平均库存控制在4—5天以内，这是一个令人不敢想象的数字!戴尔的供应链速度是以天计，而竞争对手在以周计

一间技术性公司：管理技术

戴尔为什么能够拥有几近完美的供应链?这与戴尔对管理技术近乎疯狂的追求与积累是密切相关的。

戴尔的产品技术绝对称不上领先，甚至在解决方案等方面处于劣势，而在高端服务器、软件等领域则是几乎空白，戴尔的研发投入只占其营业额的1 3%，而其竞争对手IBM、HP分别达到了5 9%与5 8%。那戴尔为什么仍能取得成功?这表明了，即使在I丁这样的所谓技术性产品领域，纯粹的技术本身也只是竞争的一个方面，而流程、信息手段应用等都成为核心的“管理技术”，从这个角度讲，戴尔是个“管理技术高度密集”的企业。

戴尔的精细化管理程度是其竞争对手无法比拟的，这从其厦门的基地离机场越建越近也可以深深感受到。节省每一笔不必须的排场性花费，如管理层租用普通的轿车、坐乘经济舱、没有专用办公室等。戴尔在广告投入上力度极大，几乎可以说确立了广告投入的“标准”，但也没有大手大脚胡花。当一个富人象个穷人一样的精打细算，对竞争对手而言是可怕的，但股东投资人却无疑是幸福的。例如，其在不同媒体上打的800电话是不同的号码，这样根据不同800号码打进的电话咨询数量和成交数量来评估不同媒体的广告效果，进而调整未来广告投放的媒体选择。效果评估，是企业管理的重要技术之一。

同时，戴尔在信息技术的应用上也取得了卓尔不凡的成果。同样是使用著名的供应链管理系统软件，联想公司的使用效果一般，而戴尔以其为基础构建了强大的SCM体系，这也充分印证了“三分软件、七分管理”的规律。在客户关系管理(CRM)方面，戴尔则充分利用了直销的天然优势将每一个客户的信息、数据记录在信息系统中，而那些分销模式的厂商其实完全也可以实现这点，但是，他们没有做到。

时常，所谓模式成为了“管理不到位”的保护伞与借口。当戴尔到处宣称其直销模式制胜的时候，他无非是为了找到一个差异化的“卖点”而已;有意思的是，所谓模式成为了其麻痹竞争对手的“障眼术”，对手们确实中计了，动辄将自己没有做到的原因归罪于模式的原罪，可谓自欺欺人了!模式只是表象，表象背后的是理念，以及实现理念的能力与决心，以及整套的管理流程、信息技术的支撑、对应的奖惩机制等。

中国的企业往往陷入狭义唯技术论，认为技术才是企业超越的根本，其实，技术可以更为广义地理解，管理也是一门技术。如沃尔玛、麦当劳、戴尔等卓越的企业，他们并没有革命性、创新性的技术，业务类型也很简单，而是凭借管理上的持续优化、不断积累，将管理技术塑造成为企业的核心竞争力与持续发展的基石。戴尔在低毛利率、竞争极为激烈的Pc市场的成功，模式并不是成功的关键要素，卓越的管理技术才是无名英雄。

战略定力及与战略相匹配的企业文化

戴尔的战略思路非常清晰、简单，这为戴尔赢得了相当的竞争优势。从微观层面，戴尔的供应链是面向PC、笔记本等相类似单一业务的，相对简单，受各种产品差异的干扰较少(HP公司超长的产品线使得其宣称其有5种供应链模式，这对供应链管理确实带来了巨大的挑战)。从宏观角度，戴尔公司将波特的“成本领先战略”演绎地淋漓尽致，管理层、员工步伐一致地“破釜沉舟”地降低成本、提高速度，不受任何其他因素的干扰，而其竞争对手的管理层、员工受过去产业经验的影响，在差异化策略、成本领先策略问不断摇摆或时常产生分歧。而戴尔公司面对其对手“戴尔没有技术’的嘲笑、讥讽，面对戴尔模式覆盖有难度的某些细分市场，戴尔的战略没有摇摆。戴尔将直销优势发挥的淋漓尽致，缺陷、命门已经进行了一定保护而且没有遭到竞争者的猛力攻击，而HP、联想等竞争对手们的优势却仍然没有充分发挥，弊端却是暴露的极为充分，并遭到戴尔从战术上的市场策略、到战略级的企业心理层面的持续强力攻击。

战略清晰、简单，上下目标一致，在这个基础上，戴尔公司体现了超强的执行力，这是戴尔的又一核心能力!简单的模式、清晰的目标，使得戴尔似乎不需要任何的弹性与妥协，完全以业绩为导向，追求卓越与速度，不断地超越自己与传统的极限，这种残酷的、拼命式的经营方式确实是竞争对手的噩梦j而在高端服务器及家用时尚领域等其他细分市场上，专业的计算机技术、专业的销售渠道、时尚化人性化的设计等则是相当重要的元素，风格多元化的员工、更多类型的合作伙伴则意味着更多的不可控性、更多的协调与妥协、更多的弹性与共赢。当某些人认为戴尔的企业文化缺乏人性、不优秀时，戴尔正在向更加可怕的全球库存2天而努力!其实，戴尔现阶段的战略定位决定了它的企业文化就应该是高效的、低成本的、快速的，现实中戴尔的企业文化与戴尔现阶段的战略定位是绝对匹配的，是相适应的。

戴尔，执行力的经典教材

戴尔成功的真经，其中相当部分与执行力有着密切的关系。

首先，戴尔的战略是清晰的、简单的，而且多年以来一直保持比较稳定，这使得戴尔的战略能见度极高。戴尔先生本人对公司战略的坚定以及不遗余力地宣讲，都使得戴尔的员工、供应商、客户清楚地了解了戴尔公司的战略。可以讲，在电脑行业里，戴尔公司的战略是最清晰的，戴尔公司的员工对公司战略的理解度远高于其竞争对手，只有真正理解了，才知道该怎么做。这是戴尔公司超强执行力的首要因素之一。

其次，戴尔是一问“管理技术密集型”的企业，它对管理技术上的痴迷、投入，使得戴尔公司建立起了一整套科学的“执行体系”，将企业的运行都纳入了可控的、精细化的轨道。其500多项的管理流程专有权利使其显得那么地卓尔不凡，那么地与众不同。这也是其竞争对手与其的主要差距所在。

信息技术是戴尔领先竞争对手的重要因素之一，无论是在工厂制造，还是在与供应商、大客户的联动等方面，戴尔的信息技术已经与业务流程高度的无缝集成，这与很多公司或者不应用信息技术，或者信息部脱离业务部门而独自运行是截然不同的，戴尔电脑的信息技术与各业务流程的粘合度、适应性都是最好的，即使与HP、联想等优秀的竞争对手相比也是如此。

戴尔的评估与监督机制在业界极为突出，这从其800电话号码效果评估的点滴故事上就可以看到。另外，最近《三联生活周刊》上转引一个数字：戴尔分析显示，在电脑上多一个螺丝钉，将会增加4秒种的组装时间。正是这种对4秒种的关注，推动着戴尔公司实现了全球4天这样的疯狂的数字，而竞争对手们对小时的关注，使得他们仍然停留在戴尔公司1 o倍的周转天数。同样，戴尔电脑已经在用“秒”来评估、衡量了，他们已经在实现着零库存的执行力神话。

再次，戴尔公司的文化本质就是执行文化。戴尔现阶段的战略定位决定了它的企业文化就应该是高效的、低成本的、快速的，现实中戴尔的企业文化与戴尔现阶段的战略定位是绝对匹配的，是相适应的。戴尔深刻实践了快、准、狠等执行文化。

戴尔公司对数字的广泛使用，更是值得全球所有的组织学习、借鉴，可以说，戴尔文化是“数字文化”，透过数字来管理企业、管理业务、管理一切。在戴尔，每个员工，从CEO，戴尔先生本人，到每一个员工，都追逐着业绩的极限，追求着创造卓越，在这种信念的推动下，强执行力成为了可能，而且成为了每个人在戴尔立足下去的必备技能。

最后，戴尔公司的执行力文化与戴尔先生本人的性格、以身作则等等是绝对分不开的，年轻、精力过人、充满激情的戴尔先生带领戴尔公司形成了一种追求卓越的文化。这告诉我们中国的企业家，要想你的企业具备竞争力、具备超强的执行力，就必须从自身做起，这是企业领导者必须面对的现实，无论你是否愿意。无论从理念上，还是身体上，当你觉得无法做到以身作则、追求卓越的时候，就是你从CEO位置上退下来的时候。你或者去当投资者，或者去当顾问，总之，不能再当CEO。

计算机奇才戴尔的成功秘诀

戴尔是世界上资产增长最快的巨商，他怎样发大财的?让我从头说起。

戴尔上中学的故事

那是10多年前，戴尔还是个穷学生，他也像一般中学生一样利用假日打工赚钱。第一次作生意，是给报社卖报，他发现一个窍门：找新**的或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面情报，而后把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单雪片般飞来。头一年，戴尔就赚了18万美元。有一次老师让他交作业，他把税单交上去了，教师发现戴尔比自己收入还多。这就启发了戴尔的“商业头脑”和“经营意识”。

戴尔上大学的故事

1984年，戴尔开着中小学打工赚钱买的白色小汽车上大学了，但他此时装电脑的热情劲儿已超过了上学。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，IBM当时卖美元，他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。而这些中间商、代理商不专营电脑，更关注汽车、家电，无暇提高质量。

戴尔受到了“直销”赚钱的鼓舞。于是在大学一年级就登记注册了“戴尔电脑公司”，全身心投入到自产(装)自销电脑上。

此时，他自然就顾不得功课了，成绩急转直下。父母有所耳闻，立即赶到学校，只见他的房间里外全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”，二老大发脾气。

戴尔劝解道：“您别生气，您的儿子正在和IBM竞争，不拼着干不行啊!”但这丝毫没有阻止父母不住地摇头。

在登记注册公司时，戴尔已经对公司发展思路有了清晰的设计，对未来信心百倍。

果然，第一个月他就做了8万美元生意。从此，一发而不可收拾，连续，每年增长率超过90%，创造了任何企业前所未有的高速持续发展。到今天它的年营业额已达到180亿美元，成为世界有名的跨国公司，进入了世界500强，和IBM、康柏、惠普等电脑巨人平起平坐了。

戴尔改变了世界企业运行模式

戴尔唯一的营销策略，就是全力推行甩掉中间商的直销方式，成为一个不生产零件只搞组装的商人，其根本诀窍就是把原来的中间商的利益归为己有。

戴尔三原则：第一，最小库存就是降低成本;第二，不找中间商更能降低成本;第三，让产品与服务贴近顾客。其结果就产生了一种新的经营方式，即不同于外包的虚拟整合方式：只直接掌握供应商信息，确定标准，协调供应商关系，为顾客创造最大价值，实行接订单之后投产的生产模式。为此，戴尔下决心让员工花费40%的时间去与顾客在一起。

戴尔失败的故事

戴尔名言：在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。他这话十分深刻。

第一次教训是存货过多。这使它256K晶片在一夜之间就没人要了，戴尔损失惨重。现在其库存周转小于11天。

第二次教训是为科技而科技。这是一次成功的设计，即把电脑、伺服器、工作站一体化的完美产品“奥林匹克”推向市场，但却无人问津。戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，一揽子解决问题风险很大。

戴尔认为：对自己最大的挑战是缺乏经理人。这一语点中了所有企业的难题。

篇2：dell的成功之道

戴尔的成功之道

1962年后，沃尔玛从根本上改变美国零售业，也改变了美国人的日常生活。但是，就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克.戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，的财富为155亿美元，排第九。

陈笛：“在学校，老师说起过戴尔的故事，但并没讲到他的商业模式有什么不同。我不清楚戴尔如何成功。”

我说，“戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业、个人用户销售。不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上IBM的个人电脑销售量，成为该行业的老大

“但是，由于IBM和康柏克公司都是通过零售店销售电脑，这种商业模式成本很高。”

戴尔的机遇

陈笛：“你的意思是说，他们把电脑装好，运到像中国国美电器这样的商店，由这些商店代理出售。这种代销模式不是很普遍吗?沃尔玛好像也是代理厂商销售，不也成功呢?”

“的确如此，只不过成本太高。第一，从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。也就是说，IBM造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本，而且要用大量流动资金支持货物的储备，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以，电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果，不仅IBM、康柏克的赢利空间受限，而且使电脑价格太高，不利于个人电脑需求的增长。

“戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，15岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了。没想到的是，那次经历铺下了致富之路。1983年，戴尔18岁，德克萨斯州立大学一年级学生。那年，他成立自己的公司，白天上学，晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统，随着业务的扩展，他开始雇用员工。到1985年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是600万美元。

“也是在1985年，戴尔看到IBM、康柏克的商业模式过于呆板，既不能根据客户的需要组装电脑，不同用户的需要显然不同，但IBM、康柏克不能为多数用户量体裁衣，同时，他们的商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多零售店面，成本过高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而IBM、康柏克却可能亏损。你说，有了这种‘定制加直销’模式，戴尔不胜出才怪呢，是不是?”

陈笛：“听起来不错，看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。”

“对，降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。有意思的是，虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始，到年底，他的销售额已达7000万美元，1990年的销售为5亿美元。到，戴尔电脑超过IBM、康柏克、惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言，他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔的价格也最低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与零售商打交道，这很有吸引力。

“戴尔的‘定制加直销’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。”

陈笛：“如果直销模式这么节约成本，为什么还有沃尔玛等零售商店呢?它们不都可模仿戴尔吗?”

“这跟特定产品的标准化程度有关，标准化程度越高、越成熟、越简单的产品，越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点，已相当标准化。但是，有很多东西是非常个性化的，比如，女士服装、时装，还有汽车、食物等许多商品，可能难以直销，一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以，零售商店不可能被淘汰，总会有市场，只是人们必须为此多付一些钱。

“戴尔的‘定制加直销’模式还有其它优势。实际上，它特像中国的房地产模式，开发商在盖楼房之前，就把房子预售给客户，先得到房价，然后再用这些钱盖房，这样，不仅开发商自己不需多少本钱，而且拿到这些售价后，可以把钱存在银行先赚利息，或者做别的投资，大大提高利润空间。戴尔在大学时，没有本钱就能开公司，道理也在此。”

为什么读书?

陈笛：“有一点我不明白，你说过，戴尔在1985年，也就是在大二时，退学不读书了。好像盖茨以及他的搭档——保罗.艾伦也大学没念完，就退学办公司了，香港首富李嘉诚也如此。妈妈不是说读书很重要，否则不会有出息。但，他们为什么那么成功，都是亿万富翁呢?”

“从表面看，好像是这样。但是，对多数人来说，不一定从小就知道自己对什么最感兴趣、自己立志一辈子做什么，也不一定知道自己最适合做什么工作。所以，多数人需要小学、中学、大学这一系列规范化的教育，通过这些教育，一方面学会做人，知道社会的过去、今天和明天;另一方面，也给每个人时间和机会，去了解自己到底想做什么，对什么感兴趣，学会一些谋生的技能，等等。当然，并不是每个大学毕业生必然比没上过大学的人更成功，同样地，也不是每个没上过大学的人必然不会成功。上大学，好的教育，只不过让自己成功、让自己过好生活的机率增加一些，但并不能保证任何东西。

“像戴尔、盖茨、艾伦，他们从小就着迷于电脑，中学时，就把电脑技术的方方面面了解很透，他们去当地大学旁听电脑课、去计算机房实习。虽然还没进大学，或者进了大学但没念完，可是，他们已把大学相关内容学透了，自学有时能达到‘一日胜读十年书’的效果。所以，课堂只是学习的一种方式，自学看书，或以其它方式学习，也是可行的。不过，对多数人，大学这种有组织的系统学习可能是最有效的方式。就像制造业工厂一样，大学能达到规模效果，是系统产出，是批量生产。”

的确，对中国家长来说，我们习惯于认为“唯有读书高”，所以，对后代，不管三七二十一，总要他们学位一个接一个地拿，最好是拿到博士学位或更高。为什么大家只顾追学位，不太管自己小孩到底喜欢做什么、适合做什么呢?并不是每个人拿到博士、学问做深了才幸福。

一种可能的解释是历史上的科举制，“学而优则士”，只有读好书才能做官。到如今的中国，什么都国有，什么都由行政权力控制，从行政资源到商业机会都由官权控制着。在这样超度官权管制的社会里，学位可能是每个机关、每个单位都必然要求的，否则，庞大的官僚体系就无法管制，就会到处走后门。所以，这样的社会，只好通过学位这种硬指标，来证明每个人的能力，离开学位就无法客观判断了。于是，为了适应这种社会，大家只好盲目追求学位，不管这些学位有没有用、适不适合自己的小孩。—— 追求学位当然过于机械化，但是被这种制度逼出来的理性选择。

可是，在美国这种私有制社会里，公司和财产都是私人的，不是控制在官权力手中。只要你能创业，办自己的公司，能创造价值，你就不需要通过学位证书向任何人证明你的能力，你就是自己的老板，有没有上过正规大学，这不重要，重要的是你的真实能力。所以，在美国，就有戴尔、盖茨、艾伦这些没上完大学但极端出色的个人故事，父母也没必要逼着小孩没完没了地追求学位，浪费掉许多青春年华。

戴尔成功的原因

戴尔成功的关键在于他对问题的专注──改善送货时间，降低营业成本，做好客户服务，而不是靠新市场的建立。

“戴尔模式”的具体内容

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。

这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

低成本+高效率+好服务

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

“多元化”经营战略

单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。

根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

戴尔的成功还由于有效地将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采用不同的竞争战略，从而一步一步地将客户从对手那里夺过来。

篇3：成功秘诀

成功秘诀

布景：深蓝色的海底世界（幕布上要有海底生物的装饰）。

主要人物：张虾、赵蟹、李鱼、王龟、陈海马。（演员头上须戴符合人物名称的图片如李鱼的扮演者须在头上戴鱼的图片。）

第一幕

（背景音乐：《北京喜讯传塞边》）

张虾：“考上了！考上了！我考上了！”（从左边奔上台激动地高举着大学录取通知书跑一圈）

赵蟹：“考上了！考上了！我考上了！”（从右边奔上台挥舞着大学录取通知书作在足球比赛中进球后的狂喜状）

（背景音乐由重到轻渐渐远去）

张虾：“阿蟹，我这回考得很好哩！可以上清华。我一直很喜欢农业，我要上农业系，以后当农民！”

（张虾说话的同时，李鱼一脸陶醉得捧着自己的录取通知书上场，缓缓走向张虾赵蟹。）

赵蟹：“阿虾，恭喜你了。我虽没你考得好，差了一分，不过也进了我一心想去的华师大。以后，我要去当教师！”

李鱼：“我来也！”（李鱼拍拍张虾赵蟹的肩。）

张虾：“啊，李鱼，你可吓了我一跳。你考入了哪所大学？”

李鱼：“嘿嘿，老虾老蟹，你们的话我都听见了。你俩也忒笨了些，竟要去做什么农民教师？这可是咱海底世界最不赚钱又最辛苦的差事呀。我考得没你俩高，上的是101电脑技术学校，但以后从事的是IT行业，既轻松又赚钱！”（做出看笨蛋白痴的表情看张虾赵蟹）

张虾、赵蟹（齐）：“多谢李兄好意，只是我们主意已定……既然大家都有了理想，就为了它而努力吧。我们坚信只要努力，无论做什么，都能干出大事业！”（二人憨憨地挠挠头，一脸坚决）

李鱼：“你们不怕被人瞧不起？这可是最低层的行业！”

张虾：“何必在意他人的眼光？”

赵蟹：“劳动无贵贱之分！”

张虾、赵蟹（齐）：“走自己的路，让别人说去吧！”

李鱼：“真是冥顽不灵的傻瓜……那咱们后会有期了。”（前面一句自然是小声嘀咕）

张虾、赵蟹（齐）：“后会有期！”

（三人相互一抱拳，下。落幕）

第二幕

（背景音乐：《鱼舟唱晚》主旋律。在一片安乐详和中，张虾弯着腰在舞台靠左的地方吃力地种地，却是一脸的甘之如饴；处于舞台靠右的赵蟹的面前是一块黑板，几位可爱的小海洋生物正认真地看着他在黑板前左右移动，播撒希望的种子。背景音乐由重到轻既而消逝在深邃迷人的海底世界。）

王龟：“嗨，大家好！对于本记者大家应该不会陌生了吧？什么？不认识？咳咳，那好，我是王龟，《成功报》的王牌记者兼成功电视台的名誉主持人！今天，我要带大家认识两位杰出青年――呃，大家已经认识了？也是，他们就是近年来全海闻名的农业家与教育家――张虾与赵蟹！”（王龟手持话筒，走向正种地的张虾）

王龟：“张先生，我们很荣幸能够采访到你。你培植出‘巨无霸’水草，其美味与实惠使我们的鲨鱼大婶开始吃素，令许多可爱的小鱼儿免遭杀害，为我海底世界的`和平做出贡献，解决了我海底世界的粮食危机。你因多年弯腰种地而成了驼背的佳话是名扬海内外，更有媒体赞誉你是“海洋里的袁隆平”，请问你的成功秘诀是什么呢？农民是近年来很冷僻的职业，你当初作为一个海底第一学府‘清华’的毕业生，为何会选择这一职业呢？”

张虾：“这是我的理想啊，我喜欢农业，我就做一个农民。虽然很多人都对我说当农民是会被人瞧不起的，但何必在意他人的眼光呢？走自己的路，让别人说去吧！我一直坚持自我，不随波逐流，迷信大众，再加上自身的努力，我想是这一些让我一步步走向成功之路的吧？”（张虾憨厚地笑着，不时挠挠头。下场）

王龟：“谢谢张虾先生。下面我们要采访的，是因多年致力于教育工作，在黑板前左右移动而养成横走习惯的赵蟹先生――”（走向忙着在黑板上写字的赵蟹）

王龟：“赵先生，可以接受我们的采访了吗？”

赵蟹：“王记者，请稍等。同学们，放学了。路上不要贪玩……”

学生：“赵老师再见！”（下场）

（王龟赵蟹二人作采访与被采访状，不发出声音。背景音乐：门德尔松《E小调小提琴协奏曲》――〈春之颂〉。落幕。）

第三幕

（背景音乐：《流浪者之歌》。）

旁白：“二十年过去了，张虾赵蟹成功了，他们正出现在电视上，报纸上，――可是他们的老同学李鱼――”

（李鱼一身乞丐装〈可穿带补丁的牛仔衣裤〉，拿着只破碗出场。同一时间，师承于赵蟹的陈海马放学了，缓缓走来。背景音乐停。）

李鱼：“悔不当初啊。当年我李鱼大学毕业后到一家电脑公司上班，也算是个小白领，可是生性贪玩，三天打鱼两天晒网，不好好工作，结果到哪里，都得落得‘下岗’二字。现在，沦落成一个乞丐，天天都有人用鄙视的目光看着我，甚至在某些人眼里，我连一条狗都不如……呜呜，我活着还有什么意思呀，我要用我仅有的积蓄――一块钱，去买块豆腐撞死！”（李鱼一脸想不开的样子。陈海马看见了这一切，急忙奔上去拦住欲寻死的李鱼）

陈海马：“乞丐叔叔，我看你年纪轻轻，和我们赵老师一样不过三十八九岁，怎能因别人鄙视你，就自寻短见呢？在迟暮之年成功的也大有人在呢――对，那儿有台电视机，是我们赵老师与农业家张叔叔在介绍成功秘诀哦，快看――”（赵蟹张虾王龟三人上场，至舞台一角。李鱼惊呼一声：“啊，那不是我的老同学？”）

赵蟹：“我想我的成功秘诀与我的老同学张虾一样，一句话，坚持自我，走自己的路，让别人说去吧！”

张虾：“对，这就是我们的成功秘诀！”

王龟：“观众朋友们，多好的一句话――走自己的路，让别人说去吧。让我们向张虾与赵蟹学习吧！本期节目到此结束，我们下期再见！”

（三人下场）

李鱼：“啊，多么震撼的一句话。对，我就是做乞丐，也要做出个名堂来。走自己的路让别人说去吧！二十年后，海洋里的丐帮帮主就是我――李鱼！”

（背景音乐：《运动员进行曲》。李鱼激情澎湃地走下场。）

陈海马：“喂，乞丐叔叔，你不寻短见了吧？喂，你怎么不等我就走了？你没事吧――”（陈海马一路小跑，下）

全剧终

篇4：关于成功秘诀

成功的人，赚钱靠的是智慧，而不仅仅是努力。真正下苦力的人都不赚钱，或者是刚刚够温饱而已。看看所有的打工者，赚到的钱只够生活所需，真正赚钱的是老板。他们赚钱是靠的智慧，没有赚到钱的多是不懂经营管理。或者是对市场看法不够透彻，死搬硬套而不去创新思维。当你看到别人赚钱，而去跟风的都是后者，是赚不到钱的。智慧靠的是书本中得来，靠读书来增加自己的智慧。有人说赚钱靠的是经验，那么知识就是所有人的经验。都是成功的人跟失败的人的经验。我们读了别人成功跟失败的经验，可以避免重蹈别人失败的覆辙。吸取别人成功的经验，让我们更快的成功。这样可以减少我们自己摸索的时间，加快成功的脚步。

篇5：关于成功秘诀

赚钱的人都有的第二个特质是坚持。所有人赚钱的道路并不是一帆风顺的，失败的人不是跌倒了，而是跌倒了没有爬起来。试问下谁没有跌倒过?常在河边走，那有不湿脚的。坚持一个行业，一件事情做得久了，越有机会看到它的奥秘。成功就是坚持不懈的探索，去发现成功的秘诀，发现行业的知识跟秘密。在创业成功之路上，我们要跌倒了再爬起来。坚持不懈，直到成功。

篇6：关于成功秘诀

服务别人、成就自己。所有赚钱的人都是在服务别人，只想着赚钱的人是赚不到钱的。你越是想赚钱越是赚不到钱。赚钱的秘籍就是给别人他想要的。赚钱其实就是一个供需的关系，别人想要的东西，你供给他，那么你就赚到钱了。

有些人看到一些东西自己很喜欢，想卖给别人。其实你错了，你觉得好别人不一定觉得好。大多数人赚不到钱是因为自私，只想自己想要的，不替别人想别人想要的。不去为别人服务，不去分析别人需要什么。只想自己想要的，不去想别人想要的。

想要实现梦想，就要动手去做，现在就做。只去想不去实现的梦想不是梦想，是空想。我们不要做空想家，空想是不会成功的。我们要把梦想视觉化，做成图片，做成梦想版贴到抬头就能看到的地方。就像鲁迅先生的“早”字，每天都看见。让它时刻提醒自己，自己有梦想。鞭策自己为了自己的梦想不要停下来，坚持不懈直到成功。

梦想就是一颗种子，种植到我们的大脑中。让它生根发芽，我们施肥浇水细心培养。我相信，经过一个夏天的浇灌，秋天到来的时候你一定会收获自己的果实。俗话说种瓜得瓜种豆得豆，可千万别种错了种子。种子要饱满(我们的梦想要饱满)要细心呵护我们的梦想，直到成功结出成熟的果实。

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