人力资源管理如何给员工定价？

“轻松熊”通过精心收集，向本站投稿了7篇人力资源管理如何给员工定价？，下面是小编帮大家整理后的人力资源管理如何给员工定价？，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。

篇1：人力资源管理如何给员工定价？

中国房地产报：企业常见薪资结构有哪些？不同的薪资结构会带来哪些不同的激励效果？

吴小燕：一般而言，薪资结构首先包括两大类，固定部分和浮动部分，

固定部分常常体现为基本工资、岗位工资、年功工资、福利津贴等，构成员工的基本保障性收入，和业绩高低没有关系。

房地产行业的浮动收入部分，常常体现为绩效工资，年度或季度奖金，销售提成，以股权、期权或其他中长期分配方式体现的中长期激励形式，还有在很多企业中实行的总裁特别奖。浮动收入往往和阶段性或长期目标达成情况挂钩。

薪酬结构的核心在于浮动部分所占比重大小。据此，企业可以选择高浮动，高稳定，或者折中的薪酬结构策略。其中，高浮动薪酬短期激励效果非常明显，当期的业绩马上反映到员工个人收入上，但是，往往会造成员工工作积极性高涨而安全性缺乏，企业内部文化趋向于竞争。高稳定薪酬正好相反，员工过于安全，而导致组织缺乏必要的活力。

中国房地产报：如果薪资设计不合理，将会给企业带来哪些负面影响？

吴小燕：房地产企业在薪酬体系设计中存在的典型问题可以概括为三大不公平：外部不公平、内部不公平、自我不公平。前两个不公平，往往体现在薪酬水平上，第三个不公平，则是薪酬结构设计不合理造成的。

外部不公平，是指本公司同类岗位的薪资水平和市场水平相比，是否具有合理的竞争力。对外部公平性的重视不够，往往导致员工大量流失，很多企业发现自己总是在给竞争对手培养人才，其中，薪资水平的竞争力如何，往往值得我们反思。

内部不公平，举个例子，正略钧策曾经遇到这样一家企业，工程部工程师的年收入普遍在5万~6万元之间，而财务部普通的会计出纳人员的年收入最低的5万元，最高的9万元。其中一部分原因是出纳人员普遍在公司工作年限相对比较长，而最主要的原因是财务负责人经常在老板面前诉说工作量大，员工忠诚度高。而且，员工中已经在蔓延一种“潜规则”：会哭才会有奶吃。只要提出离职，80%以上的人员都会得到加薪。而那些没有拿离职来威胁公司的员工，有的人已经三四年没有调过薪了。在内部公平性缺失的情况下，员工的满意度往往比外部公平性不足还糟糕。

自我不公平，简单说就是干好干坏一个样，干快干慢一个样。自我公平性不足，员工满意度不一定低，但是，往往会导致员工积极性不足，生产力低下。

中国房地产报：企业应如何选择适合本企业发展的薪资结构？如何为企业设计适合的薪资结构？

吴小燕：确定薪资结构，需要解决两个问题。

第一个问题是，确定浮动和固定收入的比例。这个比例，往往会因为企业不同的薪酬策略、岗位的不同层级和序列而不同，

首先，对于处于不同发展阶段的企业，在薪酬结构设计上也需要有不同的策略，例如处于创业期和高成长期的企业，可以选择较高的浮动收入，较低的福利政策，以充分激励员工工作的积极性和创造性；而企业进入发展平稳期后，可以适度降低浮动收入在薪酬总额中所占的比重。因为这个阶段企业内部管理的诉求点不在于竞争，而在于稳定。采取相对稳定的薪酬结构有助于增强员工的安全感。

第二个问题是，分别确定固定收入和浮动收入的组成成分。固定收入相对比较简单，主要是基本工资、岗位工资、年功工资等。从目前的行业发展态势来看，年功工资在薪酬总额中所占的比重有下降趋势。浮动收入则相对比较复杂，比如，对房地产行业来讲，有的公司浮动收入主要体现为根据单个项目独立核算而计提的项目奖金；而有的公司则刻意忽略项目之间的差异，而采用统一标准的绩效工资或年度奖金。又比如，以销售提成的设计为例，有的公司认为“我的产品做得足够好，销售只是简单的收入实现过程”，销售人员以固定工资和以综合考评为基础的绩效工资为主，不计提或仅仅计提很少的销售提成；当然，大部分的房地产企业，销售人员主要的收入还是来源于销售提成。

中国房地产报：企业人力资源部门在面试应聘员工时，如何为新进员工定价？标准是什么？

吴小燕：有的企业是采取谈判工资的做法。就像菜市场买菜，你要1万元，我给7000元，不行？好吧，8500元成交！这样做的结局就是我们常常会发现企业内存在大量的同岗不同酬，或刚加入公司的新人，工作经验和能力未必比老员工高，薪资却比老员工高出一大截。

那么，究竟应该如何为新员工定价？首先，公司要求一套符合我们前面谈到的三个公平原则的薪酬标准。新员工、老员工都是用同样的游戏规则来要求。新员工进来，首先要看其个人综合素质（往往包括个人知识背景、专业技能和相关经验、综合素质要求等）是否符合岗位标准。如果符合岗位标准，我们可以采用岗位基准工资标准。否则，可以适度向上或向下倾斜。

中国房地产报：如果人力资源部门在面试应聘人员时，发现能力突出并非常适合招聘岗位的人员，但该人员对企业的薪资结构或水平不认同，人力资源部门人员或负责招聘的企业领导该如何处理这种情况？

吴小燕：如果人力资源部门发现自己频频处于这种状态下，则需要反思本企业的薪酬标准是否实现了“外部公平”。如果只是偶尔出现这种情况，有的企业为了吸引特殊人才，会开辟个别“薪酬特区”；当然，人力资源部门常常也会发现自己不得不面对某些在薪酬上“自视过高”的应聘者，如果双方达不成一致，落花有意，流水无情，大多数时候只能选择放弃。

篇2：人力资源管理(员工培训)

人力资源管理(员工培训)

人力资源部

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是现代企业中最重要的战略资源。公司从单片机研究所成长为今日的中国知名电子企业，是依靠一批高素质的人力资源为后盾和支持的。随着公司的飞速成长与发展，迫切需要一批适应现代市场经济、符合公司成长的人力资源。人力资源的开发与管理成为力源领导二十一世纪的重要保证。在今后的几年中，公司将适应信息化与现代化的潮流，大力提高产品的研发能力，开展信息服务，扩大市场份额，增强在电子界乃至整个IT界的影响力。适应公司发展的总体战略，必须配置高素质的人力资源。人力资源的培训开发成为公司战略人力资源管理的保证，也是公司广大员工自我发展的需要。

培训对象的确定

根据公司发展的总体战略和人力资源的总体计划。通过人力资源培训计划，确保组织在需要的时候获得所需合格人员，并使组织和个人获得最大益处，是公司确立培训计划的重要依据。

从公司成长来看，文秘人员是公司的重要组成人员，虽然处在不同的工作层次、不同的工作部门，但都是企业运行的重要公务系统、参谋系统、决策支持系统、公关系统等等，文秘人员是公司人员系统中一支重要的组成部分。公司目前正处于急剧成长期，一支符合信息化企业的有效管理架构需要全面建立。企业形象的宣导，公司内文化的确立，公司的文秘人员将发挥着重要的作用。可以说，文秘人员是公司形象的“窗口”，其工作的直接性与特殊性决定了培训工作的重要性。而且，随着公司的成长与发展，也积累了培训的实力，也有能力开展培训。为了实现资源的有效配置，必须加强文秘人员的培训。

从文秘的工作任务来讲，文秘工作必须要符合公司成长与发展的需要。文秘工作是一项内向性与外向性结合的工作，她与公司的客户及社会公众直接和间接交流，其业务素质随着公司的成长理应得到不断的提升，否则将会成为公司发展成长的瓶颈。

从文秘人员个人来看，从其构成分析，她们都受过比较专业的教育，然而却面临着工作多样性与复杂性的挑战，每个人都想追求一份比较充分的发展空间与发展机会，都想完善自己的职业生涯。客观上具有培训的动力。也要求了公司的文秘培训必须注重公司内发展的职业技能，这是培训发挥经济效益的保证。

培训目的`

以造就进取、责任的力源人为目标。使公司的文秘人员更进一步地掌握工作岗位所需的知识和技能方面的内容。并促进知识更新与提高。实现文秘人员更进一步创造性的实现工作目标。提升工作层次。焕发工作热情和责任感。增强工作积极性。使个人的知识和技术得到更新；为更加复杂、高层次的工作作准备以及为今后个人生涯发展计划服务，使个人适应组织形势的发展。

建构理想模型

公司文秘人员的理想模型是根据公司对公司的发展需要确定的。包括：

基本条件：合理的学历结构（大专以上，计算机财会、文秘等专业等）

外倾与内倾相结合的性格特征

成熟具有判断力

仪容大方，良好的气质

公关礼仪：有较强的公关意识，有足够的公关专业知识

良好的修养、言谈举止文雅

沟通合作意识强

文字文书处理能力：熟练掌握WINDOWS95、OFFICE97

有较快的文字录入速度

高效处理企业内各种文书

商务技能：良好的财会知识素养

良好的市场、销售知识素养

公司的财务报表

调查分析

对公司需要培训的文秘人员进行调查摸底，从上述理想模型中给出的量表通过调查，得到一些基本资料，从而作出分析报告，找出理想与现实的差距所在，从而有针对性地选择培训方式与内容。

培训方式

培训方式与内容的确立必须符合公司的要求和公司内文秘人员的职业技能发展需要。在培训方式选择上，可以采用国际劳工组织开发的在国际上广为流行的模块培训模式作为基本方式。模块课程，直接与实际工作情景一致，也与人们形成能力的环境一致，符合养成工作能力的客观规律性。其次，教学方式是“教师讲解、学员自习、研究案例、实习训练”的方法，通过测评、反馈，进一步帮助学员提高职务工作能力，几个环节相互交叉和循环往复。模块培训模式由于它的特殊结构，形成了有利于培养现职劳动者工作能力的功能。

篇3：人力资源管理

篇4：浅谈人力资源管理

所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。

企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展?这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。

一、选人。

好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。

1、选人要与企业的战略目标相匹配。

人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。

2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。

由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何?其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。

3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。

我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。

4、选人要考虑人才市场的供应现状。

人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备;市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。

5、选人要兼顾短期和长期人才需求。

企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。

6、选人要考虑人力资源成本。

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失，造成机会成本升高。

错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。

二、育人。

人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任人员不能符合这些要求，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。

1、对员工能力现状进行分析。

员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。根据差异，安排培训内容、方式。

2、确定培训内容与方式。

(1)培训内容专业化。不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能为其岗位创造的有效价值也许是我们所无法估量的。

(2)培训方式自主化。企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实际情况做出适当的选择。要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。

3、培训效果的评价。

培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求的依据。

三、用人。

发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。另外，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。

1、因事设岗、“人岗匹配”。

能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果?因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高

2、工作目标要有挑战性

要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取;工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力;要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。

3、岗位应动态调整

应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。

4、加强考核评价

通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。

四、留人。

如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才?因为人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人心的迥异需要，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。

1、薪酬、福利留人。

作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。因此，薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业，例如：岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细，岗位固定，职责明确的企业;即使是同一种薪酬制度，在不同的企业也不尽相同，例如：宽带薪酬在不同的行业，它的“带宽”是不一样的。企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。

薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使

[浅谈人力资源管理]

篇5：人力资源管理：好员工不被嫉妒

当你被别人嫉妒的时候，问题很有可能出在自己身上，不要再那么盛气凌人，锋芒毕露，而是多一些宽容和分享，办公室的气氛就不会那么紧张了。

遭遇嫉妒，在大部分情况下，说明你有高人一等的本领，你应该为此高兴，并且从中看清自己的优势。

遇到观点不一致的情况，你可以效法周围人的态度保持沉默，不要总想着竭尽全力去说明别人。

在很多情况下，我们更关注“事”，却忽略了“情”，伤到别人和感情。其实，无论你做的事情多么正确，对方的想法多么肤浅，你都要采取能让对方接受的方式，选择合适的时间和场所提出自己的想法，而不是在大家面前指责别人的无能。

嫉妒者的心就像冰，要让他融化需要你的温度，能给他带来温情的方法，是赞赏他被人发现的品质，而这个品质恰恰也是你缺乏的。

希望得到别人的赞许，并不是要让自己的言行不出一丝纰漏，时时刻刻保持完美的形象。相反，如果你时常犯一些小错误，或者公开地谈一些自己做过的“傻事”，别人才容易与你亲近。

当你获得一些成就时，言谈中不要忘了感谢同伴的支持。当你得到公司的奖励时，拿出一些跟同事一起分享。这种非正式场合的交流，比在办公室里谈话更有作用。

由于出色的表现，老板会给你更多的机会，此时你最好在感谢老板器重的同时，提出其它同事帮忙，一起合作完成，而不再单打独斗，毕竟，就算你有单独完成任务的能力，也要顾及同事的心情，别把机会都抢光。

[人力资源管理：好员工不被嫉妒]

篇6：思辨人力资源管理就是员工关系管理

员工平时是在制度与流程约束下开展工作，还是在企业文化和心理契约下开展工作呢?专家解析：在中国是后者，几乎所有的中国企业都有厚厚的制度与流程，但几乎所有的企业都管理混乱，制度与流程都是装订的珍藏本，员工对相关的内容既不背不下来也觉得陌生，都是凭感觉、良心以及看周围的人在怎么做事情而开展自己的工作，而这些取决于员工对周围关系的认知。所以说，在中国做人力资源管理，本质就是做员工关系管理，绝不是纸上谈兵的六大模块。

人力资源管理的本质就是解决人力资源的配置与效率问题，配置与效率又是密切相关的人力资源的两个矛盾的侧面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出现更低的效率。中国人不相信制度与流程，对别人可以，对自己就会折扣，这是不争的事实，所以还是要借助我们自己的文化特点解决员工内心的障碍与不快，才会有效率的提升，这就是人力资源管理的作用力点。

人是心的工具，相由心生又心随境转，要让员工开心地工作才有效率，要开心就要帮助员工处理好其与周边的关系，如员工与员工的关系、员工与上司的关系、员工与老板的关系、员工与外部客户的关系，这些就是员工关系管理的重点内容，

如何才能够让员工处理好这些关系并如鱼得水呢?这是管理的重点，需要手段与技巧，需要胸怀与智慧。其实，全在心理调节上，因为心态决定一切。所以，一个中国的人力资源管理高手，绝对不是对从美国引进的人力资源科学管理体系模块有多么滚瓜烂熟，而是要对中国人的人性与这种人性下的关系了如指掌，既要掌握理论的应用价值体系，还要熟谙时代的现实价值体系，站在员工的立场与员工交流，帮助他们剖析与理解在中国企业内的企业经营的本质、生活与工作的关系、工作与金钱的关系、生命的价值与意义、人生哲学与智慧，进而调整他们的心态，用思辨的手法帮助员工深刻而本质地认识问题之道、生活之道、管理之道、领导之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不断地化解员工内心的各种困惑。

人力资源管理就是对人进行引导，帮助员工建立友好和谐的关系、消除内心的困惑，变得积极主动起来。结果是员工能够克服自身的弱点与负面情绪，理解忧则天地皆窄、哀则自己束缚、怨则到处是仇、怒则大难当头，时刻都能发扬正面心态，凡事往好处想、凡事往长远看、凡事往宽恕行、凡事往奉献走、凡事往福惠增，员工就有使不完的劲儿。

篇7：员工培训方案设计-人力资源管理论文

员工培训方案设计-人力资源管理论文

摘 要：文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，论述了培训及培训方案设计的重要性，对培训方案的各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况如何择优处理，最终制定出一个有效的培训方案。

关键词：培训理论 培训方案 要素 设计

员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。从实践中产生的人才必需接受新的培训，来弥补自身知识的缺陷。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

一、培训理论的研究及发展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

1.培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

2.培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

3.培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

4.培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

总之，现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系;行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系;到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、如何设计员工培训方案

(一)培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。

培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。

(二)培训方案各组成要素分析

1.培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2.培训内容的选择。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的.“职务”之间的差异所决定的。

3.谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

4.确定受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

5.培训日期的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何种培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织;第二，员工即将晋升或岗位轮换;第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工;第四，满足补救的需要。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6.培训方法的选择。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。

(1)讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件;讲授要有系统性，条理清楚，重点突出;讲授时语言要清晰，生动准确;必要时应用板书。

(2)演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐;让每个受训者都能看清示范物;示范完毕，让每个受中者试一试;对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

(3)案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例教学法要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变;教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值;教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

7.培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

(三)培训方案的评估及完善

培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：

1.内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。

2.反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

3.学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案不成功，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

参考文献：

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