好的销售人员和业绩不好的销售人员在十二个方面的差别!
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篇1：好的销售人员和业绩不好的销售人员在十二个方面的差别!
好的销售人员和业绩不好的销售人员在十二个方面的差别!
1，自我认识
业绩不好的销售人员B:很少想到如何去说服客户和如何才能说服了客户,认为做业务靠的是产品的好坏和客户的选择，不会主动出击，总是寻找理由。
优秀的销售人员A:深信自己做销售就是给自己做事情，有自我意识，世界上没有完美的产品，只有天天销售产品的销售人员。他有强烈的进去意识,喜欢认真的学习和努力的工作，这也是他血液里的东西，他会想尽一切办法使自己说服客户。
2，如何休闲
B:喜欢在家看电视，不时为电视剧感动得痛苦流涕,还模仿电视里的时尚来武装自己。
A:在外跑市场,即使坐在公共汽车或者地铁上也不放弃自己身边的目标，努力的去和他们套近乎。索取他们的资料明信片或者给目标介绍自己的产品。对一个好的销售人员来说，电影院，咖啡亭，游泳馆对他来说是签合同做好的地方。
3，交际思维
B:性格孤僻，不喜欢和大家交流，B的圈子大多是B，也不愿意和A交往，久而久之，心态成了我们命不好或者运气不好、或者真的这个产品不好做以及自己能力不行的.心态。慢慢的就变成一个形成一种空想主义者！
4，学习态度
B:完全照抄别人。不喜欢学习或者不懂得学习方式和要学习的内容。
A:学别人的好的销售思路和与销售产品相关的其他的业余的知识。学习客户的方法，善于学习。
5，时间利用
B:整天搞的自己很忙，没有头绪，总是有做不完的事情，给客户写不完的计划书和策划方案。甚至连吃饭时间都搭在里边。一个连吃饭都顾不上的人还会是顾客的好顾问么？时间是不值钱的，有时甚至多余。怎么混起来不烦. 闲:闲在思想，他手脚都在忙。但是缺少计划和管理自己的时间。
A:一个人无论以何种方式销售,也无论销售业绩得是多还是少，都必须经过时间的积淀.玩也是一种工作方式，是有目的的.闲:闲在身体，修身养性,以利在战,脑袋一刻也没有闲着；
6，公司归属
B:像颗螺丝钉。总是公司的销售业绩榜上的零头，起到一个添空的脚色，在公司没有地位,缺少安全感，总是幻想升职，而不是通过努力。
A:通常都是销售团体的领导者,他们总是一方面向业绩不好的销售人员灌输:团结就是力量，如果你不从属于自己的团体，不认真的做事情你就什么都不是，一名不文。但另一方面，他们却从来没有停止过招兵买马,培养新人,以便随时可以把你替换掉。
7，知识财富
B:经济观点就是少用等于多赚,没有远大的志向，容易满足现状。一个月本来努力一下可以做10万的业绩，结果当他做到5万，完成任务就是胜利,很不错了。最津津乐道的就是我预约好了几家客户，客户说让我过一段时间和他再联系。把自己的希望全部寄托在未来。
A:出发点是万本万利.同样的是对自己未来的投资，一本书或者获取知识自己需要付出一点金钱,自己可以终身受益.津津乐道：今天自己又与一个客户合作，从客户身上学到了什么，得到多少资源。
8，***工作
B:没有***。他总是按部就班，很难出大错，也绝对不会做到最好,不能全心全意投入工作。大部分***总是消耗在太具体的事情上。
《A》:“燕雀安知鸿鹄之志?”“王侯将相,宁有种乎?”有这样的***，有这样的一种霸气--我不下地狱谁下地狱!***是一种天性，是生命力的象征，有了***才有了人际关系中的强烈感染力,也才有了解决问题的魄力和方法。
9，自信工作
《B》:自信要通过武装到牙齿，要通过一身高级名牌的穿戴和豪华的配置才能给他们带来更多的自信，自信往往不是发自内心和自然天成的。
《A》:没有自卑。自信才能不被外力所左右，自信才可能有正确的决定。
10，良好习惯
《B》:抱怨困难，从不尝试利用自己的知识和努力来改变现状，当然更没有养成这样的习惯。
篇2：销售人员辞职报告因业绩不好
尊敬的领导：
你好！
我是销售部的员工xxx。我在销售部工作也有一段时间了，可是对于自己成绩方面却一直不尽如人意，我自己也觉得是不是不适合这份销售工作，思索再三，还是决定辞掉这份销售工作，希望领导能够理解。
我会做这份销售工作是因为我对这个销售工作很感兴趣，觉得这份工作很能锻炼我的工作能力，我在刚进来的时候也是自信满满，觉得只要努力，结果应该是不会差的。刚入职的时候，我虚心努力的向其他的同事请教销售方面的经验，不同的人都有着各自不同的销售经验和销售的方法，我作为一个新人，我还没有形成自己的方法，所以就只能去学习和复制别人的'方法，在最初的时候，我运用别人的销售技巧，有了一定的成果，我自己感到非常的开心，就天真的觉得自己已经掌握了这份工资的窍门，之后的就是一系列的打击，让我已经找不到出路，甚至找不到具体的问题在哪里。
我的销售成绩已经停止不前了很久了，我也知道就算我自己不急不在意，公司也不会留着我在这里很久的，在这个销售行业向来都是优胜劣汰的，我没有找到源头，心理压力大直接影响了自己的销售业绩，也导致了自己的生活上入不敷出，我是真的没有办法了，我最终决定辞职。
我也很感激公司对我的指导和照顾，我走上今天的这步路，完成是因为自身的原因，我可能真的不适用销售这份工作，或者我还没有真正的摸清其中的门路，我想就算我从这里离开了，我也会更加努力的去学习的，之后我想我也会再回来的，毕竟销售对我的吸引力还是很大的。我也感谢公司在我进来的时候，自己不会的时候，可以尽可能的对我们新到的员工进行培训，从粗到细培训的很彻底和细心，我自己吸收不了，只能是我自身的问题，也是很感谢公司对我的培养。
我要提前离开了，我手上正在对接的有关销售方面的工作，我也会整理好相关的资料，也会和现在我手中的客户说清楚原委，准确无误的把工作交接到其他同事的手里，这个请您放心，这是我在公司做的最后一件事情了，我会做好的。之后我就算离开了这家公司，我也不会忘记这里的人曾经对我的帮助的。最后祝公司的销售业绩能够节节攀升！
此致
敬礼！
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
篇3：年终如何考评销售人员业绩
临近年底，一年的销售业绩已经定型，又是企业该总结一年的时候了，企业或检讨，或庆功，业绩好的销售人员面临加薪或者提拔。拨开外在的浮华，沉浸在员工队伍之间，我们经常会听到这样的声音：“某某就会拍领导，做的一般还提拔”、“我是单人销量最大的，竟然什么奖也没有？”……销售人员对业绩考评、职务晋升、年度奖励等颇有微词，于是有些销售人员开始准备跳槽，为明年做打算。年终也是企业最不稳的时候，是员工流失的关键期。员工总会认为不公平，有其个性使然，但我们是否在制度设计时也有缺陷呢？
什么样的员工属于业绩好或不好？如何去考评一位销售人员的“业绩”呢？对很多企业来说，建立一套相对公平、科学、合理的评估模型，去综合评估销售人员的能力及表现，解决公司评估与员工个人评估差异的问题，显得尤为重要和紧迫。
企业考核销售人员，确实比较伤脑筋，完全按业绩吧，有的区域大有的区域小，基础存量根本就不一样；按增长率吧，有的覆盖多，有的覆盖少，市场增长潜力也不同；按客户开发或终端开发吧，也存在空白市场与饱和的问题。还有的员工觉得在企业已经很多年了，有的是新来的，虽不能论资排辈，但也不能不考虑老员工的忠诚与感情吧？怎么办呢？
所以评估模型的构建多选择相对客观、可量化的指标，尽可能减少人为因素，指标通过一定权重加权平均，这样的评估体系就可以经受起“考验”。总体来说，考核指标涉及到销量因素、终端因素以及日常管理三个方面。不同企业、不同年度，每项所占的权重会有所不同。为了介绍的方便，我们以一家涂料企业为例，来分析其指标的设定。
这家涂料企业年销售额10个多亿，经销商数量个左右，经销商层级差别较大，有的是地市级总代，有的是一个乡镇的一家店面。经销商的销售额从三五万到近千万不等。三四线市场开发较好，一二类市场空白点较多，每年的终端开发也非常重要。市场销售人员数百人，这是一个典型的多业态混合的情况。如何对他们考核，来确定他们的业绩呢？
接下来，我们从销量因素、终端因素、日常管理三方面来进行介绍。
1、销量因素
在对销量的考核上，企业往往更多喜欢用任务完成率，但区域任务指标的下达有较多的人为因素，不能完全准确的体现销售人员贡献与价值，特别是市场容量和增长潜力不同时，容易造成不公平。销量因素主要应从存量和增量两方面来考虑。
存量（实际销量）是现在服务客户的销量的多少，销售总额越大，销售人员的付出就越多。增量（自然增长率）是销售增长，增长率越高也说明销售人员能力强。
存量和增量存在制约关系，如果单独某一项的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作为销量因素考核，实际销量和自然增长率作为互动考核指标进行衡量，通过二者的抑制关系来达到公平。因为存量大的，增量就较难；存量少的，增量就较容易。
实际销量得分=∑（基本销量/10万*经销商系数），分值控制在20-40之间。
自然增长率得分=年度自然增长率*100
公式解析：
实际销量得分，是对区域内的所管辖的每个经销商进行销量评分的和，每个经销商的实际销量除以10万再乘以经销商系数。客户销量除以10万，是为了将总分值控制在20-40之间，因为这家涂料企业人均贡献销量约300万。（如果每人的销量贡献在远远在300万以上，可以适当增大10万这个基数；如果人均贡献小于300万很多，可以适当减少10万这个基数。）
经销商系数，主要是来衡量经销商服务的难易程度的，服务容易的难度系数低，相反，难度系数高，以便于来衡量业务员的工作量。不同的经销商类型，销售人员在其中的贡献值是不同的。例如，一个总经销商的400万销量和扁平化的加盟型的N个零售商所带来的400万销量，销售人员的贡献度肯定是不同的。有总经销商的相对容易服务，而加盟型的零售商服务就相对较难。
所以，根据经销商规模、人数、店铺数及运作规范程度，我们给这家客户将全体经销商分成五个级别，并给予相应的经销商系数，
A级（经销商系数为1），标准为地级城市总代：运作较为规范，规范与否可参考分销人员数量或自营店面数量，如一个地级市有两个负责分销人员或有两家以上独立店面，可视为规范。
B级（经销商系数为1.1），地级总代：经销商运作欠规范，如只有1位分销人员或没有，自营店面只有1-2家，需要较多分销帮扶。或县级总代：运作规范，有1个人分销人员或有2家店面，其他配合服务齐全，需要较少帮扶。
C级（经销商系数为1.2），县级总代：运作不规范，没有分销人员，夫妻老婆店铺，自己大包大揽，什么都做，只有一家店面但不标准。
D级（经销商系数为1.3），县级总代分销与加盟店混合，区域市场管理较为困难，分销商只有自己一个人经营，多凭借基本关系维护，需要较多协调。
E级（经销商系数为1.4），全部零售加盟店，无总代或分销，都是独立的终端店面，需要业务员投入非常多的工作来维护。
举例说明：
A区域销量300万，零售商运作，评定经销商系数为“1.4”；
B区域销量300万，总代经销商，规范。评定经销商系数为“1”。
据此核算该区域业务人员销量得分：A区域业务员得分=300万/10万*1.4=42分，B区域业务员得分=300万/10万*1=30分。
说明：如有多个经销商是各个经销商销量乘以对应系数得分之和。
2、终端因素
终端也是存量（现有终端）和增量（新增终端）两方面的因素，采用两方面的指标可以在新开发区域和基本饱和难开发区域之间寻求一种平衡。
开发数和维护数与区域经理的工作量成正比，终端数量越多工作量越大，根据该客户平均终端数量测算得出以下核算公式。
现有终端，终端得分=∑（终端数量/2 *经销商系数）（参考分值5~20）
新增终端，终端得分=新增数量*3*经销商系数（参考分值10~20）
·现有终端得分等于终端数量除以2乘以经销商系数。
说明：为控制总体分值在全盘考核中的比重，经测算该企业每人维护终端数量约为30个，所以认为除以2是合理的，同时考虑经销商的管理能力因素，再乘以经销商服务的难易系数来衡量更为准确合理。
·新增终端得分等于新增数量乘以3乘以经销商系数。
说明：考虑到终端的开发维护要耗费更大的精力，所以分数乘以3来增加分值比重。
上述公式中，开发终端是维护终端贡献度的6倍，至于差值是6倍，还是其他的倍数，具体的企业可根据两者在阶段的重要性，来给予不同的权重。上述的6倍只是结合我们服务的企业测算的大致数值。
为了数值更准确，针对开发的不同的终端类型，我们还给予了这家企业不同的换算数值。这家企业的终端类型分为专卖店、专区店、专墙店。
专卖店：全部公司产品，每个普通专卖店计作1个标准终端；
专区店：终端只有公司一半的产品，另一半是其他品牌产品，这样的终端每个计作0.5个标准终端；
专墙店：只有公司一个陈列面的店面，每个终端作为0.3个标准终端计算。
例：某业务维护20个现有终端，其中有10个专卖店，4个专区店，其他均为专墙店，新开发10个终端，其中4个专卖店，其他均为专墙店。
终端数量核算：现有终端=专卖店10*1+专区店4*0.5+专墙店6*0.3=10+2+1.8=13.8个标准终端；新增终端=专卖店4*1+专墙6*0.3=4+1.8=5.8个标准终端。
3、日常管理
日常管理工作主要从区域经理日常的工作表现，公司下达任务指令的完成情况等诸多因素进行考核衡量，让整个考核更加合理。
日常管理因素是把每月的考评指标纳入到年底的计算中，让过程的考核也一定程度上的计入到年度中。同时综合工龄、直接上级意见、特别表现等指标。
篇4：销售人员业绩承诺书
承诺人信息
部门：销售部
姓名： 身份证号：
家庭住址： 性别： 学历： 职称： 明示承诺内容：
根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《行政处罚暂行条例》等法律法规，为切实提高自身的自律意识，履行好岗位职责。
我自愿向公司作如下明示承诺：
我明示：
1、做好本人负责的销售区域的销售工作。
2、做好客户审查、客户风险评估，客户信息的整理及催要、销售客户资料及合同签订的真实性、规范性、及时性等合同的签订工作。
3、做好后期风险管理工作。
4、(销售总经理对整个销售环节负责，含销售客户资料及合同签
订的真实性、规范性、及时性及后期风险的控制等)
我承诺：
坚决按照公司规章制度办事，遵纪守法，依法依规开展业务工作，在工作中贯彻落实责任体系长效机制。
有下列行为之一，并因本人故意或者重大过失的，我自愿接受公
司的经济损失和承担相应的法律责任：
1、因工作失职或工作重大失误，给公司造成经济损失;(如：不按公司规定办理客户资料、不按公司规定保证合同签订的真实性、规范性、及时性。
2、严重失职，营私舞弊，给公司造成重大经济损害与损失，并产生极其恶劣的影响;
3、严重违反公司规章制度构成解除劳动关系的行为;
4、严重违反《中华人民共和国刑法》、《中华人民共和国民法》极其相关法律法规，构成解除劳动合同关系;
本明示承诺期限：本人在职期间及本人销售的所有车辆结清之前均有效。
如果针对该承诺书发生纠纷，应通过友好协商的方式解决，协商不成均应到南阳时卧龙区人民法院提起诉讼。
承诺人：
年月日
篇5：销售人员业绩激励方案
销售人员业绩激励方案
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的.激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。
一、新员工激励制度
1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；
2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；
3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。
4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。
二、月业绩优秀团队奖励制度
1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；
2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。
三、月、季度和全年业绩奖励制度
1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；
2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；
3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、元以上的奖励。
四、重大业绩重奖奖励
1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；
2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。
3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。
五、长期服务激励奖金
服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限。
六、增员奖金
销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。
1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。
2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。
七、销售人员福利
1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。
2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。
4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。
5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。
6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。
7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。
8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）
每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。
篇6：房地产销售人员业绩工作总结
很荣幸，我于20xx年进入xx房地产公司销售部门从事房产销售工作。
现在，就过去的工作做下总结：
一、存在的问题：
1、主观认识不足，谈客户时思路不够清晰;
2、自身没有足够的意志，对自己的销售欲望不够坚定;
3、计划制订得不合理，脱离客观实际，盲目寻找客户，有时候会错过很多准客户。
4、对房子的讲解不到位，谈客户执行的过程不到位。
5、对竞争对手的跟踪分析不深入，市场反应速度滞后。
6、来自于竞争对手的强大压力，使自身的优势不能突显。
以上都是作为我们在工作中所要不断改进的部分，所以对于消费者的心理、顾客的需求等等都需要我再揣摩再学习以做到从容面对。
二、新的一年工作计划：
1、外界宏观与微观环境分析：行业发展现状与发展、竞争对手现状与动向预测、区域市场现状与发展、渠道组织与关系现状、消费者的满意度和忠诚度总体评价。
2、内部环境分析。
企业的战略正确性和明晰性、企业在产品、价格、促销、品牌等资源方面的匹配程度。
3、自身现状分析。
自身的目标与定位、工作思路和理念、个人素质方面的优势与差距。
通过对现状与未来的客观分析，能够更加清楚所面临的困难和机遇。
从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。
没有人会随随便便成功，每一个成功的后面都是付出的艰辛努力。
认真分析取得成绩的原因，总结经验，并使之得以传承，是实现工作业绩持续提升的前提和基础。
成绩固然要全面总结，对于未来的展望更是要提升。
在下半的工作中我还要加倍的努力，拜访更多的客户，更大程度的了解我们集团的一体化服务，并且制定适合自己的任务标的，同时改善自己的销售成绩，要做到：
1、明确工作的主要思路。
战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩必须要有清楚正确的思路的支撑。
否则人就变成了无头苍蝇，偏离了方向和轨道，就会越走越远;
2、完成计划的具体方法，与客户关系亲密程度加强、及时反映顾客的新资讯。
3、新一年度工作的具体目标：销量目标学习目标;
我坚信，通过我们团队每位成员的努力，在新的一年，我们的销售行业将会不断壮大，超额的完成年度工作任务。
篇7：激励销售人员业绩方案
（1）奖金设计—能力导向
以能力导向为主进行奖金设计。对企业销售人员来说，比起固定工资的发放，更加关注企业提成制度的设计，尽可能的要求企业的奖金分配方面尽可能的公平，所以此时实行以能力为导向的奖金设计方案，可能会提高此类需求员工的满意度。以能力为导向的奖金设计，要求不同能力的员工得到不同的奖金，那么此时企业经常实行的粗放提成制度就显得过于简单。因此为了更好的实行因能力为导向的奖金设计，可以通过设定奖金系数来反映员工的能力，根据奖金系数的不同而给予不同的奖金，使得能者多劳，即员工的奖金系数越高，获得的奖金也就越高。如此可以使企业销售人员获得更好的个人绩效，激发其工作积极性，进行提高公司整体的经营业绩。
（2）奖金设计—团队导向
以团队导向为主进行奖金设计。除去少数产品销售需要“个人英雄主义”的销售员工，大多销售项目需要企业营销人员以团队的形式进行。此时实行以团队导向为主的奖金设计，将企业的奖金直接发放到销售团队，而不是员工个人，会在更大的程度上激发销售团队成员的工作积极性、促进销售团队成员间的交流、沟通与协作，也将会在更大的程度上提高整个团队销售业绩。以团队导向为主的奖金设计，是对取得高业绩表现的销售团队给予更高的奖金总额。
（3）奖金设计—业绩导向
以业绩导向为主的奖金设计。进行以业绩导向为主的奖金设计，首先需要将企业的销售目标进行分级，通常销售目标可分为初级销售目标、中级销售目标、高级销售目标等类别，其中不同的销售目标应该对应不同的奖金激励制度。将员工业绩纳入考核体系，作为奖金发放的依据，有利于企业由原来的粗放式的简单管理，步入系统化、科学化和精细化的轨道。但是在进行以业绩导向为主的奖金设计时，企业管理者需要重点注意与销售人员的绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导，使得企业在因为制定业绩目标过高导致员工无法完成目标时，能够进行及时的监控，更早地发现问题进行问题的沟通反馈，适当的调整或降低销售目标，从而切实地帮助企业的销售人员实现自身的销售目标。
总之，伴随着企业越来越重销售人员的作用，如何进行销售人员的薪酬设计，尤其是奖金制度的设计，达到最佳的激励模式，是企业实现利益最大化的重点。良好的奖金设计制度，不仅可以节约企业的人力资源管理成本，更可以在更大的程度上激励企业的销售人员创造更高的工作业绩。因此，对于销售人员的薪酬奖金设计，我们在认真分析自身的情况和问题的基础上，通过上述的奖金设计的三个导向即能力导向、团队导向、业绩导向的相互结合，可以有效地实现销售人员奖金分配的合理设计，从而更加积极地体现正向的激励作用，以更好的提高公司的运作效率，实现企业业绩的有效增长。
篇8：激励销售人员业绩方案
开发好产品
能提供客户合理价格的可靠产品总是所有因素中最能激励销售员的诱因。热销的产品总比挑战性更令人兴奋。另一方面，销售员喜欢挑战——但不喜欢听客户告诉他们，所卖的产品太差，价格太高，或交货从不准时。他们希望把时间花在销售，而不是跟客户解释那些抱怨。
信任
销售员帮信任他们的经理工作时会更卖力。经理说话时是否和善？承诺是否都能兑现？对于表现佳的人，是否都能给予足够的信赖，让他们照自己的方式处理任务？让销售员晓得自己受到信任，那样他们会更努力。
同事的压力
每个公司中最好的销售员都是真正的竞争者。他们的收入就是成功的重要指标。同样重要的是他们的收入和其他销售员收入的关系。他们觉得相对收入是更好的`衡量标准。最好的销售员希望以一切可能的方法竞争。每星期的销售拜访次数是否多过他人？在办公室墙上张贴一张图表，列出每个销售员所做的拜访次数。另做些强调内部竞争的活动，每月的业绩表现记录一定要张贴在明显的地方。没有一个人会希望他的名字出现在名单的最下面。举办销售竞争，奖品不必大。用一切可能的办法激发优秀销售员之间的自然竞争。
认同
激励销售员的最重要的因素之一，就是对他所做的事的认同。把他叫进办公室和他握握手还不够。（记得同事的压力）。要让表现好的人知道，他的努力受到赏识，且要每个同事都知道。如果公司有内部刊物或网站，可在刊物或网站上提到他的努力，让表现最好的人在公司会议时有机会发表感言。销售员的优秀成部需要得到认同。
荣誉
销售员必须知道，当他们的责任区域有好事情时，会得到公司适当的荣誉。有些新销售经理很忧虑高层主管对他们的表现，有时会强调他们自己在谈妥客户和签订订单时所扮演的重要角色，不予重视销售员的参与，这是个大错误。没有比主管偷去他们的功劳更令销售员丧气的事情了。
奖励
即使是个便宜的匾额，当在简报会议中颁给表现好的销售员时，也能激励士气。如果匾额没有挂在办公室墙上，那是因为销售员把它拿回家挂在自己书房了；给予超级销售员胸针鼓励，他们会骄傲地戴着。
竞赛
最好的竞赛奖励就是把配偶也包括进去，例如两人的旅游，那样会使销售员在配偶眼中是个赢家。
实际的目标
业绩配额达得到吗？或只是按照管理阶层心中希望的比率提高？销售员对指派的配额有机会提出意见吗？如果证明配额太高，管理阶层是否愿意调整？如果目标不可能达到，销售员何必工作得头破血流呢？
决策责任
一个有力的激励诱因就是显露你的信任，让销售员在和潜在客户协商时有某些余地。如果他们得向管理层争取降价，当换得一笔大合约，他们就知道自己的能力和判断力未获尊重。当然，要给他们指导原则，但让他们有机会做某种决定。
没有限制的收入潜力
为什么此项列在这里，而不是在奖金之下，那是因为设定收入的极限是个特别打击士气的因素。销售员必定觉得他们赚取的每一分佣金都应收进自己口袋里。如果他们知道，若是赚到某个限度以上，公司就不会再发给他们佣金时，就会像气球泄气一样沮丧。管理阶层等于告诉他们，只要赚这么多就够了。如果一定要规定收入，就通过业绩配额的指定和红利结构吧。如果佣金和毛利有关，若是销售员赚得比经理多，或比公司的总裁多时怎么办？可能那位销售员该年替公司做了极大的贡献。
成就
所有激励因素的综合就是成就。它带来满足，知道任务完成，且做得很好。为了让属下有机会获得成就，首先让他们有可及的目标。
晋升
每一个人都希望有机会做更好的工作，争取未来的机会。那也就是为什么内部提拔非常重要。让员工知道，表现最好的人会因其努力获得奖励。
合理与公平的对待
销售员受到欺负吗？如果一个月没有达到业绩标准，是否就要准备走人？他们是否在众人面前受到羞辱？主管把特别好的区域和个案留给主管面前的红人吗？主管觉得让大家有最佳表现的方法就是不断地威吓吗？这是个差劲的激励——销售员被激励走出公司大门，找另外的工作。
培训
让属下知道公司帮他们的未来安排了更好的计划和最好方法，就是提供定期的训练课程，以增进销售技巧，产品知识，时间管理等。
多样性
年复一年做相同的事情让人疲乏，尤其若是惟一的改变就是业绩配额年年增加的话。试着时常指派新任务给销售老手，以免他们没劲儿。
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2.销售人员计划书
3.销售人员工作总结
4.销售人员辞职信
5.销售人员合同
6.销售人员管理制度
7.销售人员岗位职责
8.销售人员格言
9.销售人员职责
10.工作总结销售人员
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