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杂谈小企业组建销售团队要点

2023-02-03 08:32:43 收藏本文下载本文

“在逃橙汁Juice”通过精心收集，向本站投稿了2篇杂谈小企业组建销售团队要点，下面就是小编给大家带来的杂谈小企业组建销售团队要点，希望能帮助到大家!

杂谈小企业组建销售团队要点

篇1：杂谈小企业组建销售团队要点

我们不是大企业，要打造一个强有力的团队不容易，甚至很难，有的企业十几年也组建不出一个有效团队，一盘散沙，大企业靠文化和品牌留住团队，而小企业要用情感留住人心和企业未来留住团队，在企业团队里一定要让每个营销人员不仅仅看到现在还要让其看到未来，可现实是：大多数小企业不会给销售人员很多时间，特别是刚刚进入市场的企业、总希望来个营销人就能把企业市场做起来，花上几十万甚至上百万从大企业挖个总监过来，找个策划公司策划一下，信心满满，可到最后把自己搞的伤痕累累，这样的企业实例我不想举例，怕伤人自尊。在这里我想阐述的是小企业组建团队的一些建议，仅代表个人意见，

1、建队原则：首先要知道企业前期要做多大的市场，如何布局？企业要根据市场布局、决定团队大小、市场布局很重要（布局决定结局）、换句话说企业能承担多大的风险，然后再决定招聘人数，千万不要抱着侥幸心里多找几个人，心里盘算着怎会有人能给我找到客户，找不到客户的人甚至报销都不给报销让其走人（这种心态的老板大有人在），有这种心态的老板你最好别找业务人员做市场，自己出去找几个客户慢慢做，不然你的口碑会在行业里很差的。以后组建团队会更加困难。

2、选择合适的人：根据市场布局决定好人数之后、就要决定销售团队的组织架构和我要选什么样的业务人员了，什么样的销售人员适合我的企业，包括销售人员的履历、年龄、性格等。企业建队初期尽量倾向于开发能力强的销售人员，同时根据市场需求决定销售团队的层次（组织架构），企业初期团队建设层次不宜过多，换句话说干事的人要多，不宜过多管理人员，什么大区、省级经理都可以不要，以当地销售主管和开发职能为主的区域经理为主，当然，如果老板不能完全放权的情况下总监也可以不要，请个营销顾问比较有利于团队建设和稳定。随着市场发展速度和公司实力的增强要及时设置大区和省区或办事处，否则管理会脱节。另外，在企业快速发展的时候要及时建立市场部和新品开发部，强化市场部功能。否则企业在快速发展过程中很快就会遇到瓶颈。

3、关于工资和奖金考核：这是保持团队稳定的最关键部分，这是决定你是否能把团队快速建设起来的主要因素。在这里我个人认为在制定工资和奖金的原则上有一个因素和两个关键平衡点，一个因素就是企业老板抗风险的实力及销售预期。人们常说心有多大、舞台就有多大，可企业做市场的现实是：实力（资金流、技术）有多大，市场就有多大，就像墨菲定律第一条说的那样，任何事都没有表面看起来那么简单；所以，作为老板你要有各种心理准备，不然，产品上市之后没有达到原来销售预期的时候，你会毫不留情的把所有责任都推在销售人员身上，团队组建还没到三个月的时间离解散就很近了，或者人员就会出出进进，没有战斗力。

第一个平衡点就是销量和人员费用的平衡点，作为老板和总监在考虑这个平衡点的时候是最费脑筋的问题，特别是刚刚进入市场的企业更难进行评估，因为前期你很难有把握有足够的销量来支撑这些人员的费用支出。而小企业也不会像大企业那样有基地市场（利润市场）来支撑新市场的开发，一旦市场销量拉不起来，生产就会给销售施加压力（因产能不足，就直接导致生产团队不稳定），资金流动不畅等。

第二平衡点就是什么样的薪资体系才能让销售人员安心留下来，在掌握第一平衡的同时还要把握第二点，要让销售人员不仅仅看到未来，还要拥有现在，

要让销售人员留下来为企业做事的机会，如果薪资体系不够合理的话、销售人员即使留在这个团队当中也会是三心二意，甚至有的去兼职。现在一般的小企业都惯用低底薪，低补贴，高提成的薪资结构，这种方式减少了企业风险，但销售人员一旦市场拓展不利，它的基本生活保障就会有困难，信心就会动摇，造成人员流动大，对市场后期持续拓展不利，也会严重影响团队建设和销售通路建设，同时也很难达到有效管理。

所以，小企业做战略规划的时候一定要考虑到这两个平衡点，自己的实力有多大，就做多大的市场，不要幻想自己的产品已进入市场就哗哗的往外卖，要多考虑产品卖不动的情况下团队怎么保留，在这里我要多说一句，不管市场如何发展，都要及时发放销售人员的工资，企业不容易但销售人员更不容易，工资一旦拖欠，销售团队立马就乱。

4、日常管理制度：良好的管理制度，有利于销售团队的稳定，也是奖金考核的基本依据，销售人员是企业最难管理的一个环节，自古说将在外、军令有所不受，即使现在的企业大都使用gps跟踪定位管理、但销售人员在外工作80%以上是靠自觉，20%靠管理、如果业务人员在外不能自控、自觉、那么就很难让他在其位谋其职、在其职谋其事了。所以，企业建队初期选人和制度重要，但情感投入更重要。士为知己者死。

在日常管理制度上、我个人认为小企业的日常管理尽量简单一些，要循环渐进，随着企业发展逐渐加大检查力度和制度约束力度。但开始阶段不能没有制度，最基本的是：要知道销售人员在哪里，一天都做了多少事，效果如何，有没有问题需要解决。当然，费用管理制度和工作流程是必不可少的，否则扯皮的事情会太多、责任无法区分。

5、目标设置：企业初期组建销售队伍、最难的就是销售目标如何设定、目标一旦设置不合理、后续一系列的问题都会出现、比如：目标过高、一是会造成公司心理预期过于膨胀、如果一旦达不到销售预期、损失会更大、比如采购积压、生产团队管理成本增加等。二是造成销售团队不稳、如果目标过高、势必扩大营销费用预算和销售团队成员数量、而企业初期最不可控的就是人员差旅费与销量比、一旦超出计划费用、销售团队的各种压力也会随之而来、因销售人员无法完成考核、收入降低、直接结果就是人员流动性加大、不仅市场开展效果差、还会遗留一大堆市场问题和旅费无效开支也会跟着加大比例、同时也会加大招聘难度和招聘成本。而销售总监也会因为无法完成考核放手一搏、加大市场投入、就有可能会给公司带来更大损失。如果过低、会造成销售团队压力不够、收入过高又会是其他部门意见增加、造成公司整个团队运作不协调、效率低下、造成更大的无形损失。

6、要树立团队核心：自古说榜样的力量是无穷的、在团队成员中要快速确立培养对象、培养对象的个人综合素质一定要达到要求、要对所负责的市场进行费用倾斜或一定的自由操作权力、全面培养综合能力、要让该人在团队中不论是收入还是做市场的能力以及对公司的忠诚度都到快速的提升和体现、让任何一个后来人都是他们学习的榜样、只要能够培养一两个榜样是的团队成员、他的言传身教比任何培训都好使。

7、完善制度：随着团队不断扩大和市场越来越稳定、针对团队的管理要逐渐制度化、不断完善适应本公司的规章制度和工作流程、同时也要根据市场变化调整细化考核办法、使自己的团队始终充满活力和竞争力。

篇2：如何组建有效的销售团队

如何组建有效的销售团队

据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。2001年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的IT低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达2．78亿元，利税超过5000万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。

华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有20多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。

销售团队的有效管理

销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的.管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。

加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于I类型态――精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是20％的销售代表（或主管）达成公司80％的销售业绩；II类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；III类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。I类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由I型态向III型态过渡。

想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。

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