供应链管理最佳实践：前言和文章
“itpubmark”通过精心收集，向本站投稿了7篇供应链管理最佳实践：前言和文章，以下是小编为大家准备的供应链管理最佳实践：前言和文章，欢迎大家前来参阅。
篇1：供应链管理最佳实践：前言和文章
前言
随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势，而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。
本
通过本篇你可以了解到：几乎是所有的业务团体，无论公立或私有企业，亦无论其规模和复杂度，都有一套供应链，本篇将向你介绍业务连续性将如何保护你的供应链，以及供应链风险管理的最佳实践。
一个典型的业务供应链拓扑图或许如下图一所示。该业务直接依赖供应商1和2，而这两家供应商又同样依赖于供应商3到6。反过来，为了确保公司产品按时送达客户，公司的业务也依赖于分销商1和分销商2。这是一个最通常的模式，我们可以在这条供应链上清晰地看到许多相互依赖的痕迹。
图一：一套通常的供应链如果你正在考虑如何管理供应链的风险，你或许可以引入业务持续性管理技术作为风险识别、降低风险以及恢复流程中的一部分。
供应链的风险管理调查
秋，业务持续性机构公布了一项调研报告：
? 在201家企业反馈中，3/4的受访企业在过去12个月中遇到过供应链中断。造成中断的最主要原因有经济衰退，H1N1全国性流感，以及来自IT/电信的业务中断。
? 业务中断主要会影响生产，而损失营业额，客户投诉和产品上市推迟的问题也同样普遍。
? 根据Aon 世纪供应链风险调查所示，接近3/4(74%)的业务正在着手采用供应链风险管理。这项调研的主要结论有：
? 超过半数的公司与其供应商发起了定期沟通机制和审计策略。
? 调查供应商的供货商来增强供应链的受访公司的数量增加了20%。
? 即便保险仍是风险管理策略的首要因素，只有少于20%的企业使用保险作为其转移风险的策略。
? 十分之一的公司强调对于道德问题的评估(诸如培养一种符合规范的业务)以及按照其表现给其供应商的相应行为准则行事。
? 55%的受访公司承诺目前没有关键的性能指标来监控供应链风险管理情况。
在供应链中引入业务连续性
正如每家公司都会面临威胁和风险，都有各种不安全的因素;对于供应商伙伴而言，事情同样如此。每家供应商都会遇到这类风险情况，比如火灾、洪水、技术故障、电力中断或其它的因素。
而通讯故障、运输系统中断、互联网暂停服务、以及由疾病或罢工而引起的工时损失等都会影响每家公司及其上游和下游供应商，还包括最终客户。当你开始添加所有这些，你会突然发现为什么供应链是业务连续性管理的主要因素，
图二：一个中断了的供应链上图中描绘了当供应商1无法提供货物或服务时的业务情况。暂且不论其产生原因，业务必须从现有供应链中调整以弥补供应商1处得损失。不过供应商 2是否承担得住呢?假设供应商2无法接手供应商1的这部分业务，供应商3到6是否可以帮得上?这些问题必须有一个答案。而有效获取足够信息的方式之一就是业务冲击分析(business impact analysis简称BIA)。
BIA中的核心工作有1)识别出内部和外部有相互依赖性的公司，并且2)记录下这些依赖性中如果有任何中断，其对财务和运营的影响。这类工作可以是一个内部和外部的结合，对于供应链是一个理想选择。
从供应链中的外部成员的角度看，首先你必须识别并描绘出整个供应链关系图。其次，借助你公司核心成员提供的信息，对各供应链中成员分配各自重要性的权重(例如，核心应用占5，非核心应用占1)以及财务影响(例如，每个月公司支付给某特定供应链成员的费用)。以此分析你公司是否正依赖一些没有列入统计的供应商，比如一个核心供应商依赖某家物流公司，并且分析这家物流公司对你的公司有多重要?
以上这些工作都可以使你建立起你自己的供应链风险地图。结果最为笼统的图就可能会像上图一那样，不过图一里也有较详细的供应链和联系描述。这些分析可以帮助你识别供应商中潜在的风险点，这些供应商依赖的上游供应商以及供应链之间各供应商的联系。
供应链风险管理策略
当你建立起供应链风险管理的最佳实践时，对任何业务连续性和/或者是风险活动，你都必须用文档记录下来，将其教会处理故障情形的员工，带领他们经常演习(最好也能叫上供应商一起)并定期回顾复习。
图三：一个回复供应链的示意图图三描绘了一个中断了的供应链如何重新配置，并在一定程度上回复了原有的功能。由于供应商1退出了供应链条，供应商3和4现在将直接为公司业务提供产品和服务。为确保这种回复工作顺利完成，必须进行仔细地分析有风险的业务供应链，并识别出可以维持住供应链的任何机会。
除了业务连续性，另两项选项也应当在涉及供应链风险和供应链迁移时加以考虑。
1) 风险管理 ― 通过绘制整条供应链地图(图1~3)及其依赖性，开始进行供应链风险管理工作。同时，诊断威胁、风险和供应链的软肋;并识别出单点(甚至多点)故障点。其次，部署策略来消除或降低这些问题。需要记住的是，这是一项持续的过程，并可能需要采用特定的产品化的软件，比如Epicor Manufacturing、Infor ERP、Microsoft Dynamics ERP 以及Oracle E- Business Suite。
2)保险 ― 一种常有但是错误的想法是供应链风险可以通过业务中断险得以缓解降低。不过，为避免业务中断险的保额问题，一些公司仍从包括Aon和Zurich保险商处购买特定的供应链保险单。
供应链风险管理和业务连续性是一对合作伙伴。业务连续性话题在全球范围快速成为热点。
供应链执行过程中最大的挑战在于是否能够快速识别出公司业务运作中每天的影响因素，并对其进行评估管理。快速地识别危机前的情形，评估可能出现的业务中断场景及其影响，然后积极响应，防止或减缓业务中断对供应链的影响，这些都是公司的供应链处理灾难情形，最小化业务中断影响的能力。
篇3：供应链管理最佳实践之一 ―― 跨越职能，整合内部资源
概念上的模糊，或刻意地回避事实，或轻率地做出决策都可能让企业决策者扭曲供应链管理所强调的哲理，即供应链管理强调的是整体运营观，以下事实将证明这一点，而这些事实还在不断地出现在中国本土企业的经营过程中：
（1） A公司独立设置了一个供应链管理部，但该部门的职能覆盖仓储、采购、配送工作。但供应链管理部与生产工程部、销售部、市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订计划。导致生产、采购、库存、销售等计划之间缺乏同步性与一致性。因此，库存的上升、服务水平的下降已经不可避免。
（2） B公司的供应链经理发现了一个事实，即客户能够接受预付全款采购的服务，由此B公司的财务状况将大大改善，并降低应收风险。该供应链经理于是提出了一个重新设计的销售—财务—生产—采购的MTO模式，并采取先收款后生产的策略。但该计划得到了销售部的积极回应，却无法得到财务部的响应—在财务部经理的抵制下流产—理由是流程变动太麻烦，风险高。
（3） C公司设置了一个供应链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权利。该职位沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位。而由于经常与绩效经理发生冲突，该经理在工作半年后被迫辞职。
而与表现平平的事实相比，另一些企业却通过组织结构与流程调整实现了绩效的大幅提升。我们将这样的行动总结为：跨越职能，整合内部资源。让我们来看看“卓越电子”公司是如何做到的：
案例
制造基地位于中国深圳的“卓越电子”公司强调为客户提供高质、低价、多样选择的电子元器件产品。但电子制造服务业（EMS）的激烈竞争却将该公司的现金流压缩到底线，自成立以来，该企业第一次面对严重的资金危机。
“卓越电子”为应对危机，专门成立了由中高层管理人员组成的委员会来分析产生问题的原因。通过研究，委员会认为，由于产业发展的需要，产品售价的持续走低在中长期内已经成为不可逆转的趋势。“卓越电子”属于典型的V型工厂，即采购SKU有限的原材料，但生产出SKU丰富的成品。由于原料的持续消耗，导致“卓越电子”必须一次性采购大量原材料用于缓冲，采购工作占用庞大的流动资金，而应收账期则长达数月。“卓越电子”有必要立刻采取行动，重新设计合理、可靠的销售、财务、采购流程。
但“卓越电子”的决策层明白，实现如此重大的改造需要调动的资源将涉及：财务、生产、销售、采购、物流等各个职能领域。仅依靠一个部门的力量显然不可能实现。“卓越电子”决心组织一个跨越职能、覆盖关键流程的项目小组来整合内部资源，全面推进供应链优化。
项目小组在充分论证的基础上发现了如下值得注意的事实：
（1） A、B两类客户能够预付全部采购款，只是提出更高的准时交货条件。但 “卓越电子”可以满足这些条件。过去的销售条件都是在拓展市场时期的承诺，只是沿袭到现在，并已经不适于现时需要。
（2） 供应商在地域上相对集中（即深圳周边），应能够实现多批次、小批量的采购，
供应商往往是先于“卓越电子”的采购交货期完成生产，“卓越电子”所采购的货物经常要在供应商的仓库停留1-2周的时间，以便于供应商与物流服务商进行规模议价。
（3） 主要材料的供应商能够承受一定的应付账期，但需要年度采购总量承诺。而目前供应商对“卓越电子”采取款到发货政策。
显而易见的事实浮出水面，即“卓越电子”可以在财务、销售、采购流程上做出有效调整，来实现对现金资源的保护。由于能够对占销售额50%以上的A、B两类客户实现预收款，且在采购订单下达后可获得深圳周边供应商的及时响应。因此，“卓越电子”有条件实现MTO模式，并为企业保留珍贵的现金资源。同时，由于能够对供应商保持一个月的应付账期，又可以实现销售预收，“卓越电子”由此创造了一个现金的“蓄水池”，极大地缓解了资金紧张状况，使企业能够继续扩产，滚动实现规模效应。
“卓越电子”的供应链项目小组在推进工作中扮演了重要角色，由于是从不同的职能领域抽调人员组成项目小组，其能够保证对不同组织资源的有效整合、并能够获得企业在财务流程优化方面的重要承诺。虽然“卓越电子”以供应链优化为目标，但其并不局限于我们传统的思维，而是从整体运营上审视可优化的流程，成功地发现了重要事实，并转化为优化机会。这些发现依靠独立部门或人员显然难以实现。
而在没有确立项目制的企业中，这样的变革工作总是面临尴尬处境。跨越职能整合资源的办法证明，很多情况下（虽然不是所有情况下），企业的供应链管理工作容易遭受到来自组织内部的抵制，这些抵制行为可能来自决策者的惰性思维，也可能来自其他方面。他们对显而易见的事实置之不理，丧失了许多优化的机会，或对其他职能部门的计划表示抵触，没有整体运营的观念。这些在中国本土企业中表现地尤为明显。因此，目前的研究表明，项目制正在成为企业推进变革有效地工具之一，项目制除了拥有可衡量结果、过程控制等优势外，对于供应链管理而言，其最重要的作用就是能够由高层推动，跨越职能整合内部资源。
事实就是，站在整体运营的高度，跨越职能整合组织资源，能够帮助决策者发现一些过去被忽略的事实、机会和“惊喜”。它们往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行，且更快见效。
诀窍
掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：
（1） 辨别企业内部与外部的利益相关者。
（2） 取得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图。
（3） 采取项目制运作模式，制订明确的目标。
（4） 以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求。
（5） 果断地将计划付之行动，做好风险防范。
（6） 客观分析问题，避免主观臆断。
（7） 聘请或培养复合型经理人才。
作者简介
屈攀 历任欧洲工业企业中国区供应链经理，咨询公司项目经理、高级产业分析师等职务。并曾为国际商用机器（IBM）、惠普（HP）、西门子（SIEMENS）、通用热力（GT）、神州数码、益康集团、金茂集团、中燃动力等企业提供诊断、咨询、实施与产业分析服务，覆盖战略咨询、市场研究、运营与企业信息化等领域。
来自：cio.it168.com/e/-12-04/200612041034309.shtml
篇4：供应链管理最佳实践之七：不断追求精益
过去十五年中，中国本土消费市场的迅速崛起和世界制造市场在中国离岸外包业务的发展，为“中国制造”创造了良好的发展机遇，“市场增量生存”成为“中国制造”迅速崛起的业务支撑来源。但随着三、四级市场的开拓乏力和竞争的加剧，迫使高速发展的“中国制造”不得不重新审视自己的业务战略和发展模式。“中国制造”也由依赖“市场增量生存”的“重市场，轻运营”向“精益运营”等能够带来长期获利增长的发展模式转变。
发展放缓，使中国制造遭遇了“高热度”发展之后的“寒流”，然而一些企业却在寒流之中毅然前行，我们将那些能够在长期获利增长方面取得良好表现的企业称之为：高绩效成长企业（High Performer）。它们往往能够突破市场增长放缓，在各类财务和运营指标上依然表现卓越。分析发现，这些企业在运营方面均表现出一个共同点——追求精益运营。以系统化的方法帮助企业持续提升运营绩效，并关注细节表现。我们将这样的最佳实践称之为追求精益。
案例
凯达工具：加强市场预测提升企业竞争力
凯达工具属于典型的重复生产（Repetitive Focus）型制造企业，为企业和个人用户提供各类机械工具产品。其主要运营特点表现为：按照市场预测进行备货生产和组装。然而，由于在预测体系、技术和管控手段上存在严重缺陷，凯达工具的市场增量表现平平。以至于公司不得不从开始，着手改善预测技术和方法，并应用各类统计技术及时监控预测质量和校正预测结果。
他们一方面依靠数理模型利用历史数据进行基于时间序列的预测，并同时发展了多元回归模型和自变量分析方法，在数理模型的选择方面获得了宝贵经验；另一方面，凯达工具组织了由外部调研公司、一线销售人员、高层决策者和参谋专家组成的团队负责对预测结果进行分析和论证，并将预测与已有滚动计划体系相结合。通过不断追求更加精确的预测，并应用更加苛刻的评判基准，从一线信息反馈与收集到预测结果的产出，凯达工具实现了对市场预测全过程的监控。基于跟踪信号（Tracking Signal）的统计方法凯达工具将96%的误差计入控制范畴，若超出信号的控制范畴，公司的内部小组将立即着手重新进行分析和改进，及时预见了由于市场变化而带来的波动。
凯达工具对电钳工具群组（Family Group）全年市场预测误差统计的MAPE值（Mean Absolute Percent Error）甚至小于1.7%。通过不断追求精益的“预测-计划”体系，凯达工具成功发现了如市场同类产品缺货频率、产品购买难度等变量对销量的影响关系，并由此构造了更加灵敏的市场预测模型。
科学的预测方法和不断追求精益的过程帮助凯达工具在计划表现上取得了极大突破。相对于竞争对手，“凯达工具”可以更加充分地调配货源和生产资源，并提前做出采购预测，
在此基础上，凯达工具还与供应商之间从开始签订年度采购协议，利用年度承诺采购量（基于销售预测）获得更优惠的价格，进一步增强了企业的竞争力。
案例
中欧热能：全面质量管理突破效率瓶颈
中欧热能公司是铁道部下属某机构与欧洲某热力设备公司共同出资成立的合资企业，主要为重型装备企业和工程设备制造商提供热力设备的设计与制造。作为大型设备提供商，中欧热能提供的产品必须面对下游客户的严格审查。然而，由于产品质量问题，中欧热能曾一度出现丢单严重的现象，难以进入跨国公司全球供应商名单。
经过深刻反思与研究，中欧热能决心实施“全面质量管理（TQM）”和旨在消除流程浪费的“精益工程”，实现质量和效益瓶颈的突破：
一方面，中欧热能在“全面质量管理”计划中使用统计过程控制（SPC）技术对工序运转进行严格监控。例如，使用控制图等工具对工艺过程进行实时监控，保证工序波动被控制在允许的范围内。同时，有针对性地进行工艺改善和培训，不断缩小允许的误差范围，设立更高的绩效目标，在质量管理得到落实和保障的基础上实现出错频率的持续降低。以“水室”这一部件为例，其平均一次性胀接合格率已经超过99.6%。产品的整体质量水平保持在3.5σ以上。
另一方面，中欧热能在借鉴丰田模式的基础上，从供应链运作的整体高度进行分析，重新定义了6类过程浪费：不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误和运输能力浪费，并有针对性地进行改善，使库存水平等关键运营表现得到大幅改善。
在精益运营方面应用科学方法，并不断追求更好表现，使中欧热能实现了“效率瓶颈”突破，获得效绩持续提升。整个公司的经营价值观也逐渐转向追求精益，管理层与一线工人对精益思想的认可，使得他们在工作中自觉寻找改进机会，大大促进了企业质量水平的提升。为开拓国际市场奠定了坚实的基础。
通过大量实践，笔者将实现“追求精益”的供应链最佳实践，总结为如下诀窍：
1) 使用科学、量化的统计方法与技术来指导精益运营实践；
2) 不断使用更加苛刻的评价基准和目标，并努力超越；
3) 设计并建设能够承担精益运营任务的组织结构；
4) 抛弃所谓科学就是“理论”的谬论，树立科学的运营观；
5) 从整体出发进行规划，在细节上执行；
6) 学会在短期现金流与长期获利增长之间取得平衡；
7) 发动中下层职员参与运营优化过程，充分调动其积极性。
来自：tech.it168.com/erp/-11-23/200711230953234_7.shtml
篇5：供应链管理最佳实践之六：设置合理的绩效循环
科学的管理离不开客观、真实的绩效分析，如果企业期望在运营上保持客观的态度，那么绩效分析就成为每一个供应链经理或运营职能经理所不能回避的问题。然而，一些供应链经理人常常产生这样的疑惑：为什么绩效分析结论无法实际指导工作？如何才能获得客观、真实、科学的分析结论？事实证明，设置合理的“数据导入—绩效分析—分析审计”闭环流程应是展开绩效分析的基础。
案例
打破供应链绩效分析的恶性循环
天地光电公司产品覆盖航空航天、航海、勘测和科学教育等领域，为组织和个人提供光学和光电一体化仪器设备。为了控制成本，推行科学化管理，决心从库存和采购管理入手开展供应链优化，但近一年的努力却遭遇重大挫折。
通过总结，负责推动供应链优化工作的主管认为，在企业内部存在一个绩效分析的恶性循环，其产生的分析结论无法为成本控制工作提供有效指导，导致管理层对运营绩效的分析缺乏基本依据。
这个恶性循环从不规范的数据收集开始，通过过程分析形成失真结论。由于缺乏分析依据，公司管理层也日益忽视了绩效分析存在的意义，导致整个过程都在做“无用功”：绩效分析流于形式，甚至造成企业缺乏自我认知。
例如，在计算平均库存水平时，由于导入数据不统一（分别来自仓储和财务），其独立计算（平均库存水平本身）和关联计算（库存周转率所用的平均库存水平）之间就存在明显差异，绩效分析也便毫无意义，
据此，天地光电公司认为：一方面必须形成一个有效控制和反馈回路；另一方面，在整个分析过程中进行质量控制和科学指导。具体采取了如下改进：
1) 将整个绩效分析形成一个前后联系的连续过程，即上段导出影响下段导入，并利用流程控制方法进行管理；
2) 规范数据收集制度，确定关键原始凭证和关键原始数据，并指定负责岗位，开发专业软件包，通过流程各控制点收集数据替代
EXCEL单机分析；
3) 利用结构化的量化分析方法优化分析过程，并重视数据之间的交叉分析。用基于流程的统计方法来分析结果，将各类相互影响的因素显性化；
4) 应用审计制度，定期与不定期相结合对分析工作质量进行检查和控制，并安排定期绩效分析会，保证中层管理人员对绩效分析的统一认识，以利于获得一致认可的分析结果；
5) 强化对分析结果背景因素的分析，加强业务检查，保证决策依据的科学性，形成带有控制与反馈回路的闭环过程。
天地光电公司通过一系列举措打造了一个合理的绩效闭环，为科学运营管理提供了决策保障。事实上，对于大多数拥有成熟绩效分析体系的企业而言，这样的循环体系也必不可少。笔者将实现闭环供应链绩效分析的最佳实践总结为七点诀窍，以飨读者：
6) 利用基于流程的观点来指导绩效分析；
7) 设计循环型结构（闭环结构）和应用过程控制；
8) 规范数据导入工作，设立审计制度；
9) 不断优化分析技术，学会利用软件工具；
10) 定量分析与定性分析相结合，学会挖掘数据背后的背景因素；
11) 利用各类手段强化中层管理者对绩效分析的认识；
12) 统一发布绩效分析结果，使层级决策依据得到统一。
来自：tech.it168.com/erp/2007-11-23/200711230953234_6.shtml
篇6：供应链管理最佳实践之五：发展定制能力，成为被选供应商
“定制能力”逐渐成为下游企业选择上游供应商的重要标准，尤其是对于那些期望加入跨国公司供应商行列的企业，定制能力将决定它们是否能够成长为被选对象，然而，许多国内供应商对“定制”的理解却恰恰制约了他们“定制能力”的发展。他们认为定制就是完全且只能按照客户要求“订做”；定制只限于产品设计和制造本身；定制能力主要取决于内部资源……这种对定制的错误理解导致许多国内制造商只能被动接受来自下游的要求，从而却缺乏主动了解市场和与下游协作的能力。
事实上，发展“定制能力”并非被动接受下游要求，而是寻求主动合作，有选择地接受订单，专注于客户关注的核心价值，才能将外部资源整合进定制能力发展计划。
案例
美联制衣：外部合作成就A类供应商
美联制衣不仅为国际品牌企业贴牌（OEM）生产成衣（西服、衬衫等），同时也生产自营品牌的男女款休闲服。在多年的发展中主动参与定制需求产生过程，整合外部资源发展定制能力，并在工艺流程上大胆尝试工序备货结合定制订单拉动的延迟生产模式，取得了较好的绩效表现，被下游主要客户列为A类供应商。
与其它企业被动接受不同，美联制衣在其来自国际品牌企业的OEM生产中并没有完全被动地接受下游订单，而是与下游合作发展定制能力：
一方面，美联制衣作为制造商，同样关注消费潮流的变化，在季度初都会联合专业机构的设计师进行市场预测，并根据预测生产出样品推荐给下游客户，而下游客户则在此基础上根据己方要求提出定制改进方案，据此确定订货需求。此举通过预测样品对下游客户的定制需求进行中和，避免完全处于被动接受地位，不仅能够帮助企业提前做好采购和生产准备，缩短交货周期，也同时有利于加强上下游合作，提升议价能力。
另一方面，美联制衣根据定制特点，优化品类结构与生产工艺，沿工艺流程分析从物料到成衣的实物形态变化，找到了工艺流程中的“推-拉”结合点，即备货半成品到结合点，然后根据定制要求进行下一步工序动作，
此举有效保证了“美联制衣”对订单的响应速度，在满足定制要求的同时缩短了交货能力，同时也降低了因为定制而带来的不确定性。若要等待定制需求转变为订单再进行拉动生产，其交货周期将长得不可接受。实际上，响应速度也应是定制能力的一个重要表现。
案例
百泰医疗：定制的不仅仅是商品
百泰医疗是提供个人医用设备、耗材等产品的医疗器械制造企业。关于“定制”他们有不同的理解：他们认为用户不仅关注实物产品的质量，更关注服务的定制化。因此，百泰医疗不仅生产标准化产品，更有定制化的使用指导和配送过程来配套医疗器械供应。
他们一方面为经销商提供门到门的安全配送服务，根据每个经销商的不同特点制订物流方案；另一方面帮助经销商细分用户，对用户从使用需求、年龄、使用习惯等各方面进行划分和组合，提出针对细分人群的“套餐解决方案”；此外，百泰医疗还对经销商和零售商进行培训，提出“贴心天使”方案，安排人员开展针对用户的咨询式导购，根据购买者的具体情况提出个性化的解决方案。
将定制服务和实物产品视为同等重要，将最终产品视为产品和服务的联合体，利用定制服务为经销商盒用户提供个性化解决方案，成为百泰医疗成功拓展市场的法宝，短短几年时间便成长为本土市场上被广泛选中的医疗器械供应商。
从美联制衣和百泰医疗对发展定制能力的实践中，笔者总结了掌握这一“最佳实践”的六项诀窍，与读者共享：
1) 理解客户定制需求，并参与定制需求的产生过程；
2) 在关注内部资源同时，整合外部资源发展定制能力；
3) 根据客户看重的核心价值，确定定制化服务重点；
4) 考虑应用延迟战略来平衡风险与需求；
5) 定制不仅局限于实物产品，也应包括服务项目；
6) 学会中和定制需求，而非被动接受，向有利于己方的方向引导。
来自：tech.it168.com/erp/-11-23/200711230953234_5.shtml
篇7：供应链管理最佳实践之三 ―― 开展以电子商务为基础的业务创新
今日，对于很多企业的决策者而言，电子商务已经成为一个让人热血澎湃的话题，许多年轻经理第一次接触到电子商务这个概念时的感受大概和作者第一次听到“He’s a pirate”（电影“加勒比海盗”的插曲）这首曲子一样——面对“蓝海”，豪情万丈。
电子商务永远是个值得品味的话题，即使经历无数失败，也会有人指给你看——瞧！成功就在那里。我们不会再去讨论是否应该发展电子商务，因为肯定的答案已经被那些勇于探索的先驱者给出。企业决策者更应该认真审视己方业务，在业务创新中发挥电子商务的力量。我们将这样的最佳实践所表现出来的行动称为：开展以电子商务为基础的业务创新。下面让我们看看“爱家涂料”公司如何利用电子订货系统来管理分销渠道库存：
案例
“爱家涂料”公司主要负责生产、分销旗下各类品牌的涂料。由于产品对季节、消费偏好、地理、价格、当地房产经济发展等因素保持高度敏感，随着销量的增长，“爱家涂料”面对来自渠道库存的巨大挑战。例如，旗下经销商的冲量促销活动经常造成短期缺货，经销商的需求计划无法及时上报，导致“爱家涂料”必须准备大量缓冲库存等。“爱家涂料”希望能够利用电子商务优势整合计划体系，将各经销商的计划进行汇总、合并，统一安排生产与交付计划。同时，“爱家涂料”的决策层还有更深远的计划，即一方面利用电子订货系统将流程深入到下游经销商内部，实现协同计划，另一方面着手准备更为开放的电子商务平台，对现有渠道未涉及的地区提供电子采购服务，并允许联合采购，加速市场渗透。同时，“爱家涂料”准备成立拥有全新品牌的电子商务公司，立足装修市场，发展线下加盟，为用户提供包括各类材料和工具在内的一站式采购服务。
“爱家涂料”决定首先实施电子订货系统，他们对该系统所发挥的作用有一个形象的比喻——把下游计划放进你的盘子，即利用封闭的电子订货系统统一管理下游经销商的订货、需求、促销计划等，并按时间段将计划结果转为生产与后勤执行文件，
在第一期系统实施完成后，下游的计划周期明显缩短，缺货状况得到有效缓解，并能够利用系统按时间区间合并需求，建立起品类到经销商的关联。同时，“爱家涂料”亦开始为经销商免费提供在线采购与库存管理平台，帮助经销商制订规范的流程、实现科学地库存控制，同时也为“爱家涂料”掌握渠道库存提供了基础信息。现在，“爱家涂料”已经能够事前掌握经销商的库存水平、促销计划、销售预期等信息，并帮助经销商分析库存结构和向他们提供市场调研信息，辅助经销商的商业决策。第二期系统，“爱家涂料”将计划在电子订货系统与工厂和DC的现有系统之间实现集成，进一步强化对信息资源的管理，并保证流程流转的顺畅。同时，“爱家涂料”计划为经销商提供免费的移动信息系统，帮助经销商利用手持终端管理零售点库存。如果计划顺利完成，“爱家涂料”将能够建立覆盖从前端零售点到后勤执行各流程集成供应链系统。
如果说“爱家涂料”公司只是在一个相对封闭的电子商务系统中运作，则那些正在“阿里巴巴”等网站上寻觅采购与销售机会的企业已开始学习如何在一个开放的电子集市中竞争。随着新成员的不断加入，这些电子集市的网络外溢效应将变得更为明显。我们的研究小组确信，电子集市的出现也将有利于提升它们在“在线价格”（注：利用电子集市实时反映某类商品的市场价格）的有效性、充分反映供求比例等方面的价值。学会打通线上与线下流程“藩篱”的企业必将在业务创新方面取得更大成就。
诀窍
掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：
（1） 明确企业的信息化价值观，排除概念干扰，注重业务需求。
（2） 树立正确的商务观，避免重“电子”轻“商务”。
（3） 学会打破“鼠标”与“水泥”的藩篱，努力成为. CAM企业。
（4） 从业务创新与运营维护两个角度去审视现有流程与信息技术的作用。
（5） 关注电子商务在组织中心与组织边界应用的技术创新。
（6） 长期规划，并建立信息化规划与企业发展战略的关联关系。
来自：www.itpub.net/676765.html
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