信息化建设中CIO的四条基本工作思路
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篇1：CIO剖析中小企业信息化盲点
信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势，这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。但是，现在中小企业搞信息化管理存在一些盲点。正是这些盲点，影响了信息化管理在企业中的效果。
一、信息化管理是“面子工程”
树活一张皮，人活一张脸。有时会，企业不是真的需要信息化管理项目，如CRM软件，而只是看着同行都上了CRM软件，若自己不上，决定是落伍，跟不上时代了。所以，就匆匆忙忙的开始实施CRM项目。搞这种面子工程，最后损失的仍然是企业自己。
我有一位在企业中担任信息化总监的忘年之交。最近，他跟我诉苦说，他现在被CRM项目害惨了。以前，企业刚上CRM项目的时候，是跟潮流，看到自己的供应商都纷纷在企业中部署了CRM软件;自己的供应商都用了，若自己没用，那不是没面子吗。所以，在当时，急急忙忙找了一家软件公司进行实施。由于当时，是为了面子考虑，做的事面子工程，所以，无论是实施顾问，还是企业自己，都是心知肚明。所以，那时候实施时，只追求进度，对于CRM项目的质量等都不怎么重视。经过2个月的努力，CRM项目平安无事的上线了。随着市场竞争大激烈，企业一把手现在已经认识到了服务的重要性。在产品同质化越来越严重的当代，卖产品已经不是卖产品本身，更多的是卖服务，靠服务取胜。故现在一把手提出要重整CRM的雄风，要让CRM在企业中发挥效益出来。可是，项目结束都快两年了，现在才想到要完善CRM项目找谁去?找原来的合作伙伴，你要让他们提供服务，对不起，付钱，这一把手明显也不愿意的;所以，现在这个完善的工作就落到了CIO的肩膀上来。而因为刚开始实施项目的时候，大家出于面子的考虑，CRM软件没有帮助用户解决多少实际问题。现在要完善CRM系统的话，也就是要重新实施CRM系统。他跟我抱怨说，都是这面子工程害的呀。
其实，这种现象在很多中小企业中都存在。他们看着自己的客户或者供应商都上了先进的管理项目，就不管三七二十一，也不关心自己到底是否需要，就掏钱先把项目上了再说。而为了赶项目进度，因为此时企业没有真正的信息化项目的需求，所以在实施项目时，就不会很尽兴，其带来的效益也是有限。而到后来真正需要这个项目时，原来的项目就变成鸡肋，食之无味，丢之可惜。企业不得已，只能重新实施这个信息化项目，浪费了大量的人力与财力。
所以，企业在实施信息化项目时，千万不能因面子而盲目的上信息化项目。在上信息化项目之前，要对企业进行评估，看看是否有上这个项目的必要。
二、信息化建设贪求大工程、大项目
在信息化项目选型时，很多企业目光放得“太远”。如在选择ERP系统时，会考虑选择一个大型的ERP系统，最好是集团型的ERP，因为自己现在虽然是一个工厂，但是，迟早有一点是会发展成一个集团的。所以，最好现在就能够一步到位，选个集团型的ERP系统。
另外，就是会觉得“月亮总是国外的圆”，在选择ERP软件时，总是盯着国外的SAP呀、ORACLE的看。而全然不顾自己公司的规模有没有这么大，需不需要用到这么大型的管理系统;而且，也没有考虑到这些软件的本地化问题。
这些过于贪大贪全的信息化建设思路，只会把企业的信息化建设引入歧途。因为其忽视了信息化发展中最基本的两个现象。一是信息化技术更新换代快。刚出厂的电脑价格高，没过多久，等人们的热度下去看，价格就会直线下跌，这在信息化领略内是司空见惯的事情。管理软件也是如此。现在ERP然间还比较时髦，可是，现在不是已经有人提出ERP2的概念来了吗。说不定，哪一天，ERP软件也会成为落日黄花，被其他管理软件所替代。二是其没有遵循20% /80%原则。根据这个原则，信息化软件只要能够解决其20%的问题，就可以帮助企业带来80%的收益。所以，你若过度的追求功能齐全的管理系统，往往要支付许多额外的成本。
个人认为，在信息化项目选型的时候，要做到八个字，因地制宜、量身裁衣，
不要野心太大，贪大;也不要只关注外国的管理软件，其本地化问题是一个值得重点关注的问题。
三、不敢养专业的信息化管理人员
很多中小企业对于信息化部门都不是很重视，其信息部门人员的待遇也大大不如其他部门的人员，所以，导致信息部门的人员流程非常频繁，很多中小企业，已经成为了应届毕业生的一个中转站。应届毕业生由于刚毕业没有工作经验，只要到中小企业中呆呆;他们在企业中呆了两年，有经验了，就跳槽到其他更好的企业中去了。所以，中小企业被迫成为了应届生的收容所，免费为其他公司培养人才，而自己使用的都是那些刚从象牙塔中出来的没有实际工作经验的应届毕业生。
我有一个朋友，其刚毕业后，在一家中型生产企业就职。这家企业刚好在上一个ERP项目。我朋友在这家企业中，参与了ERP项目的整个实施过程。一年后，ERP项目取得了成功。我朋友就跳槽到了一家软件公司，做实施顾问去了。这种有实际项目经验的顾问，在顾问相对缺少的ERP、CRM等行业，使比较受欢迎的。而中小企业因为不愿意负担过高的人力成本，所以，可只能眼睁睁的看着他们带着经验而去，只好再去招收一个新人，再次进行教育培训，然后再走人，如此循环生生不息。
其实，企业这么做是得不偿失的，特别是好不容易培养出来的有ERP、CRM等大型项目的管理人员。因为我们干过这一行的都知道，有经验的信息化负责人，有时候，一个小小的改善建议，就可以帮助企业节省很多的支出或者少走很多冤枉路。这就像一位著名的职业经理人所讲的那样，一个合适的人才是不需要成本的，因为其所带来的经济效益，已经盖过了企业所支付的成本。所以，中小企业不要因为IT部门没有直接参与企业的生产，没有为企业直接创造利润，就对其不屑一顾。
四、信息化管理工具上的重复投资
重复投资、重复建设的现象存在于社会的各个行业。不仅在城市建设上存在，在企业的信息化建设上，也是普遍存在的。
企业的信息化建设是有一个过程的，不可能一错儿就。而因未这个过程，若信息化建设规划没有做好，就很可能导致重复建设、重复投资。
我看到过很多企业，早早的就上了财务管理软件。后来，企业改用了更为先进的ERP系统，他们就放弃了原有的财务管理软件，利用ERP系统中的财务模块来代替原有的财务管理软件;又如，原有的进销存软件被ERP系统所取代;原有的客户信息系统被CRM所取代，等等。类似的重复性投资案例是举不胜举。
重复性建设、重复性投资，对于企业来说，是一种浪费。企业在信息化建设时，要尽可能的避免这种情况的出现。如对于信息化建设，要有一个整体的信息化战略，至少要有五年以上的信息化规划;同时，在实施信息化项目是，在可行的情况下，尽量考虑跟原有的信息化系统集成;只有在不得已的情况下，才能抛掉原有的信息化管理系统。什么叫不得已的情况呢?如原有的信息化管理软件本来就用的比较束手束脚，或者集成的成本比更换的成本还要高，等等。
五、病急乱投医，出了问题才想到利用信息化工具来改善
企业在信息化项目建设上，还容易犯病急乱投医的毛病。只有在管理遇到困境时，才想到能佛利用信息化管理工具来解决管理上的难题。其实，这是不合理的。一是信息化工具不是救世主，其不能帮助企业消灾解难;二是信息化项目的实施需要员工民意的支持，特别是ERP、CRM等大型的管理项目，若在“人心涣散”的情况下实施信息化项目的话，则企业注定会打败仗。
所以，若在企业遇到困境，企业经营陷入了低谷时，才想到利用信息化工具来改善管理、帮助企业走出困境，这往往有点一厢情愿。即使项目能够取得成功，在这种背景下，信息化项目能够带来的收益也很有限。
个人认为，企业上信息化项目时，应该是企业经营蓬勃发展的时候。毕竟，信息化项目需要大量资金的支持，还离不开员工的支持。而在企业陷入低谷时，这两者往往都得不到保障。
篇2：下半年地税信息化工作思路
下半年地税信息化工作思路
下半年xx地税信息化工作总的思路是:进一步科学拓宽工作思路,树立创新创牌意识,全面提升人员素质,狠抓基础工作规范,加强征管数据管理，积极推广应用技术,认真做好服务工作，主动展示品牌亮点。
篇3：信息化过程中CIO如何清除安全死角
随着网络规模的不断扩大，以及业务对网络稳健性需求的不断强烈，信息安全成了CIO眼下最热的话题之一，记得两年前的“冲击波”吗?这个病毒一下子让无数企业网络处于瘫痪状态，造成的直接经济损失规模大的惊人。如今企业都面临着是否要信息化的选择，信息安全也随之成了信息化的重要一环。可令人费解的是，众多企业宁可花大把的钱购买服务器、交换机，却很少愿意掏合适的价钱去加强企业网络的安全措施，难道信息安全对企业一无所用?
没有几家用户敢说自己拥有无懈可击的信息安全计划。事实上，在确保业务信息的可用性、完整性以及机密性方面，各行各业的用户都面临或大或小的挑战。
随着安全威胁的与日俱增和日益复杂，越来越多的用户开始采取更主动的方法来实现信息安全: 将安全现状与确保业务连续性所需要的安全目标进行比较分析，以此确定存在的问题和不足，并积极采取有针对性的措施，从而向创建和实现保护关键资产所需的可靠架构迈出重要一步。
明确业务要求
一项信息安全计划要想行之有效，就必须充分考虑人员、过程和技术三要素。因此用户在确定存在安全差距时同样需要考虑这些要素。
在确定差距时，用户首先需要确定关键业务目标，然后概括出实现这些业务目标所需要的安全条件。这些业务目标和要求将成为企业制订信息安全计划的基准。接下来，用户需要确定公司的长期战略目标、业务环境可能发生的变化、高优先级的安全问题以及其他战略战术问题。
细分评估过程
以业务需求分析作基础，接下来用户需要将企业当前的安全架构与信息安全计划的目标进行比较。这是一个费时、费力的过程。如果将人员、过程和技术评估细分到三个关键领域―战略、组件与管理，这个过程就会得到大大简化，
利用简单的评分方法对关键领域进行分级，可以使评估工作更加容易进行。例如，零分表示完全没有实现，1分表示部分实现，2分表示全面实现。不过，对于许多用户来说，确定评估标准才是问题的关键。
回答一些关键问题，可以帮助用户有效地确定评估标准和划分信息安全计划的等级。每个问题的答案都利用相同的评定标准进行打分，这样用户就可以确定需要改进的领域。
在评估有关人员要素的战略时，用户可以询问以下问题：是否以书面形式制定了信息安全战略，战略是否定期更新，是否涉及一致性检测或认证，公司将信息安全战略定性为被动的还是主动的。
在评估人员要素的组件时，用户可以询问以下问题: 是否拥有专职信息安全人员，是否由相应称职的人员来领导，是否有正在执行的培训计划等等。
在评估人员要素的管理问题时，可以通过以下问题来确定：是否定期向行政管理人员提交状况报告，行政管理人员是否拥有信息安全计划，信息安全计划是否可以强制执行等等。
在评估信息安全计划的过程与技术要素时，可以询问以下相关问题：信息安全过程和策略便于通过公司的内部网查看吗?安全过程组件部署到位了吗?(安全过程组件包括账户管理、安全意识、应急响应、安全漏洞扫描和可以接受的使用组件。)安全技术部署到位了吗?(安全技术包括防病毒软件、防火墙、安全漏洞管理和入侵检测系统。)
制订路线图与实施
一旦确定信息安全现状与理想状态的差距，用户就可以动手制订路线图，以弥补当前与未来信息安全计划之间的差距。利用从业务需求分析和差距分析中得到的信息，用户可以开发所希望的安全架构。
行之有效的路线图通常为弥补信息安全差距提供多种方案。路线图应当包括今后两年的战略计划以及更长远的计划。用户可以选择符合业务优先重点的路线。公司应当对进展情况进行密切监视，以确保改进持续进行，并不断得到管理层的支持。
通过确定关键业务需求、分析信息安全架构的当前状况、划定未来需要改进的领域以及为实现信息安全目标制定灵活的路线图，用户可以大大加强自己的安全优势。
随着保护信息资产的人员、过程和技术部署的到位，用户就拥有了确保信息保密性、完整性和可用性所需要的资源。
篇4：信息化建设CIO需要学会“开车”
在信息化建设中，CIO就像一个在茫茫荒原上驾车的司机，
开车前要检查“车况”，最起码汽车的四个轮子要圆，但在信息化实践中，四个“轮子”却很难“圆”。
实践中，不是每个CIO都有机会从“地下室”进入“会议室”，也不是每个CIO都能找到从“地下室”进入“会议室”的捷径，因为在尚未建立CIO机制的社会大背景下，CIO成长道路上还有很多陷阱。
在信息化建设中，CIO就像一个在茫茫荒原上驾车的司机。
首先，开车前要检查“车况”，最起码汽车的四个轮子要圆;但在信息化实践中，四个“轮子”却很难“圆”，总是七高八低。譬如IT项目的投资和需求是否一致?业务需求和技术条件是否一致?又如，制定IT战略必须依托企业战略，但有的企业根本就没有发展战略，CIO是根据自己的理解去制定IT战略还是等企业发展战略制定出来后再制定IT战略?“开车”前，CIO要先判断清楚车况，然后根据企业实际制定可行的计划，
其次要把握好“方向盘”。不论机关还是企业，内部总有不同部门、有不同利益群体，同一件事情往往朝不同方向想，信息化也不例外。不是CIO想朝哪个方向开就能向哪个方向开，还要相关的头头脑脑们认同CIO的方向;否则，就会有人捣乱，方向盘东抓一把西抓一把，汽车开的像扭秧歌，甚至倒退。把握好“方向盘”，CIO不仅要有高超的沟通本领，还要协调、兼顾各方面的利益。当然，CIO不能指望所有力量都形成一个方向的合力，但无论如何要合成一个向前走的合力，而不是向后退或者其他方向的合力。
再次是把握好“节奏”，不能太快也不能太慢。判断“太快”和“太慢”的基准是什么呢?CIO要十分熟悉企业内部为推进信息化所做的准备以及还缺什么等;如果基础条件不具备就盲目上项目，如认识不到位、需求分析不清等，很可能由于某个IT项目受挫而打击企业管理层的信心，造成“进一步，退两步”的后果。相反，当客观需求到来时，如果CIO没有抓住机遇加速IT项目建设，就可能错失良机。
最后，开车要遵守“交通规则”，否则可能酿成“车祸”。在信息化建设中，不论开发应用软件，还是铺设网络，都必须遵守本行业、本企业的业务规范、技术规范等，否则就为未来的信息共享埋下了隐患。
篇5：政府信息化基本理念探讨
政府信息化基本理念探讨
目前我国的政府信息化建设一浪高过一浪，但建设过程存在诸多突出的问题，如：很多项目实施质量达不到预期的要求；很多项目的实施不能按期完成；很多项目的实施费用超出预算；绝大多数项目对实施完成后的维护、修改、升级没有一个持续完善规划和预算计划；项目审批把关不严，低水平重复建设现象严重，等等。这些问题如找不到解决之道，中国政府的信息化建设将无法健康发展。导致政府信息化建设出现种种问题的重要原因之一，是我们对政府信息化建设的内涵、本质和发展规律认识不够透彻，甚至认识错误。如何通过理念传播来提高包括信息化的决策者、建设者和应用者在内的全民信息化认识，进而提高信息化建设的成功率，是一个亟待解决的问题。
1、电子政务是一项战略，它的最终目标是推进政府职能转变，实现政治体制改革.
早在，当时的国务院总理朱F基总理就已指出：电子政务是政府职能转变的重要措施之一。这实际上已经赋予了电子政务的战略地位，因此，电子政务在我国一开始就是与政府机构改革联系在一起的，就是政府机构的发展战略之一。作为电子政务建设决策者的各级领导，必须从战略高度来思考、规划和推进电子政务。
2、电子政务建设要贯彻“以公民为中心”的思想。
在中国，要政府树立以公民为中心的服务意识很不容易，中国几千年来官本位的思想根深蒂固，而实际上，“以上级领导的态度为中心”、“以部门职能为中心”、“以信息技术为中心”来设计和建设电子政务系统的例子比比皆是，电子政务建设中“重内网轻外网”、“重提高内部工作效率轻改善外部服务质量”的做法相当普遍。如何将电子政务建设纳入到“以公民的中心”的正确轨道上来，是中国政府面临的一个巨大挑战。
3、政府信息化建设成功的关键不是技术而是组织与管理。
信息化的成败，可以说是三分技术，七分管理。因为政府信息化建设中涉及到大量的利益变动，因此，与企业信息化相比，政府信息化涉及的利益变动更大、更深刻，组织与管理的难度因而也更大。
这一理念，对于政府信息化建设的实际工作有重要指导意义。第一，政府信息化建设必须有高层领导领导的持续推动；第二，需要设计一个有效的利益协调机制；第三，需要赋予主管部门和领导更高的权力（政府信息化的管理部门必须具有一定的层次，必须是一个综合部门，必须有一定的行政权力，只有这样奢能保证其协调职能的有效实施）；第四，在选拔信息化主管领导时，应当更多地强调对其业务素质和组织、协调能力的要求，而不是技术背景的要求。
4、政府信息化建设是一把手工程。
“一把手工程”的本质含义是领导重视，特别是高层领导的重视，这一点大家都懂，往往说不清、道不明的是怎么才算领导重视，要啥给啥算不算领导重视？
笔者认为，衡量领导对信息化建设是不是真正重视的关键标准有两条：一是主动性，二是成效性。前者直接反映领导的工作态度，后者从结果反映领导的工作态度。要什么给什么这样的重视从态度上讲显然是被动的，是不够主动的。真正关心信息化工作，必然会成立强有力的机构，安排合适的人，提供足够的资源，来推动信息化工作。另外，信息化建设的成效可以很好地反映领导是否真正重视信息化建设。真正重视的领导，必然会积极投入一定的精力去学习和钻研信息化建设的一些内在规律，从而树立正确的信息化建设理念，也会去及时总结和分析工作中的经验和教训，尽可能避免工作中的失误，进而信息化建设的成功率也必然会高。
5、应用是信息化建设的核心，信息化设备不等于信息化。
一些政府信息化建设的决策者已经习惯了用投资的大小来证明自己对信息化建设的重视和政绩，还存在着“一步到位”、“盲目先进”的误区，尤其是盲目追求信息化设备的一流事实上，大量的一流设备，还没有来得及有效使用，就变成落后设备了。中国当前国民经济与社会信息化建设的首要问题，是培养和提高全民的应用信息产品和设备能力问题。在应用信息产品和设备的能力较低的情况下，追求近期的一流设施，事实上是极大的浪费。不把提高全民的应用信息和信息设施能力放在首位，而把重点放在建设一流的信息设施上，是不能产生经济效益的。信息化的经济效益，是在使用信息和信息设备中产生的，而不是在建设一流设施中产生的。没有效益的经济行为泡沫，早晚是要破灭的。信息化的经济效益，是信息化持之以恒的基础和不灭的动力源泉。
6、信息化不是花钱就可以办到的。
信息化建设需要花费大量的钱，但信息化不是花钱就可以办到的'。原因有很多，最重要的一点是这些“软”件的建设中涉及到大量复杂的利益协调工作，这是一项最为困难的工作。不幸的是，我们的信息化决策者、管理者，特别是其中的一些高层领导，却没有真正意识到协调的重要性，也没有充分估计到它的难度，所以很多政府信息化建设项目其实是交给技术干部在推动（名义上可能是高层领导，甚至是一把手）。这反映了他们认识上的一些误区；信息化建设主要是一个技术问题、设备问题，只要资金落实，交给技术人员办就可以了。
7、信息化是一项没完没了的工程。
有一种流行的说法，“没完没了的信息化，不见不散的项目组”，形象地描述了信息化建设的长期性。
随着技术的发展，原有的设备和系统需要不断地更新和升级；现有的业务流需要不断地调整和改造；新的应用系统需要不断地开发；数据和信息需要不断地维护和更新；人员也需要不断地培训和提高。所有这些，都需要不断地有人去做，不断地有人去管理，不断去投入，根据经济、技术、社会环境的变化不断地加以改进和调整，才有可能把与信息化有关的事情做好。为了实现信息化建设的可持续发展，我们在信息化项目的规划、需求分析、可行性研究中必须对项目后续的维护、完善、升级及培训有充分的考虑，在工作安排上要有相应的长期计划；必须清醒地认识到，信息化项目一旦启动，其投入是长期的，后续投资要远远大于建设投资。
8、信息共享是信息化建设的灵魂，共享基础数据库和共享机制的建设是信息化建设的关键。
信息化建设是“三分技术，七分管理，十二分数据”，信息化建设的本质就是要实现信息资源最大程度的共享，而信息共享的核心是基础数据的共享。
为了确保基础数据的共享，建立一套有效的共享机制已经刻不容缓。这样的一套信息共享机制必须在技术、
法律政策、经济、组织管理四个层次上建立。技术机制由基础数据的技术标准构成，是确保共享的基本前提；法律政策机制由一毓基础数据相关的法律和行政命令组成，既保证基础数据的开放，又保证基础数据的安全和知识产权；经济机制是按照“谁投资谁受益”的原则建立的协调信息共享供需双方利益的市场机制；组织管理机制是一种通过人为干预与调节来增进信息共享的行政机制，它在前三个机制的制约下发挥作用，前三个机制是基础性和主导性的，但组织管理机制是前三个机制和谐运转的保证机制，而且是制定和完善前三个机制的控制机制。
9、咨询在信息化建设中有着十分重要的作用。
咨询是信息化最重要的服务，国外信息化咨询十分流行，从规划到实施、维护，咨询是全过程的。但我国的信息化咨询市场很不成熟，业主方没有认识到咨询的价值是信息化咨询市场发展缓慢的主要问题。咨询可以帮助业主端正认识，可以弥补业主自身IT力量不足，也可以帮助业主制定有效的一系列信息化管理制度。
政府信息化咨询的潜在需求是很大的，在信息化建设的战略与策略、规划、管理、技术、培训、实务等各个层次都存在旺盛的潜在需求。政府信息化的当务之急是，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。
10、信息化培训无论如何强调都不为过。
有三个因素对信息化建设成败十分关键：一是信息化的认识水平，特别是领导人的认识水平，二是国民的整体信息化素质，三是信息化人才。而培训是提高信息化认识水平、提升信息化素质以及培养信息化人才最重要途径，仅从这个意义上说，信息化培训无论如何强调都不为过。而且由于信息技术的发展日新月异，培训是经常性的，不论是领导、技术人员等信息化建设的直接参与者，还是普通的信息化应用者（每一个人至少都是信息化的应用者），都需要按照自身的角色定位，不断通过培训有选择地接受新的信息化理念、知识、技能和技术，因此，信息化培训又是一项涉及全社会的、长期的战略任务。
但目前的培训普遍存在针对性差、系统性不够、规格与层次不高、理论与实践脱节等问题。如何建立一个包括培训内容、培训制度、培训资金保障、培训方式、培训大纲、培训教材与培训机构等在内的较为完善信息化培训体系，形成信息化培训的长效机制，以确保信息化培训的可持续良性发展，是各政府必须着手解决的一个重大问题。
11、信息化必须以人为本。
人是信息化建设中最本质、最活跃的因素，信息化的决策要靠人，信息化建设要靠人，信息化的应用要靠人，信息化建设的目的正是服务于人。因此，信息化建设成功与否，最终决定于人及其素质。信息化建设中以人为本就是要把出发点、着眼点、落脚点放在充分调动人的主动性、积极性和创造性上，最大限度地挖掘人在信息化建设决策、建设和应用中的潜能，并把推进信息化与提高人的素质、改善人的自下而上和发展环境紧密结合起来。
篇6：CIO摆脱信息化依赖症和恐惧症的困扰
平时我们经常会碰到两种信息化病人：一种是有信息化依赖症的人，一种有信息化恐惧症，
患有信息化依赖症的人典型的症状是：什么事情都想找个软件或者上个系统，总觉得离开了信息化就不能很好解决问题，解决办法也没有档次。
这种人如果是普通员工，他会提出各种各样的信息化需求，会时不时自己鼓捣点小程序解决工作中的问题。这样的人在推行信息化项目的时候可以成为一个很好的急先锋，但需注意可能发生的技术至上倾向。
这种人如果是管理层，会比较麻烦。他对信息化有自己的观点和想法，而且往往比较坚持自己的观点，如果不充分沟通，他会按他的想法去进行信息化的相关工作，可能导致选型求新求大求全、项目范围扩大导致工期拖延、应用深度脱离管理实际，
纠正他的一些观点和控制他的信息化欲望可能需要花费更多的时间，当然，如果做通了他的工作，你的信息化工作在他的管辖范围也会推行得非常顺利。
患有信息化恐惧症的人典型的症状是：干什么都别提信息化，信息化解决不了什么问题，那就是一个黑洞和泥潭。
患有信息化恐惧症的人大致有两种。一种可能是以前被信息化伤害过，花了大笔的钱，但是最后没有达到预期的效果，还得养一批人维护。这种类型的人以高级管理层居多。对于这种情况，IT部门的需要提交切合实际(应用范围、成本、预期结果)的方案，有时候为了能够恢复他们的信心，你不得不抛开统一规划，分布实施的想法，通过一些独立的小的应用来开始你的工作。只有在他们对你和信息化拥有足够的信心时，你的信息化建设工作才能顺利开展。
还有一种可能是对计算机、信息化不了解，或者担心信息化之后自己掌握信息的优势没有了，有一种天然的抗拒心理。这种一般以年龄较大的员工和中层管理层为主。对于这种情况，我觉得沟通能起到一定的效果，但是很难真正解决问题，最直接的解决办法就是通过高层强推。
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