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扁平化管理论文范文

2023-02-04 08:31:05 收藏本文下载本文

“末路狂花”通过精心收集，向本站投稿了17篇扁平化管理论文范文，下面是小编整理后的扁平化管理论文范文，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。

扁平化管理论文范文

篇1：企业扁平化管理论文

企业扁平化管理论文

从当今我国经济发展的形势看，原有的企业管理模式已经不能适应现代国有企业发展的需要，必须对企业管理模式进行扁平化改革。本文结合国有商业银行的扁平化管理改革实践，对扁平化管理在国有企业的应用进行了探讨，希望能够推进国有企业扁平化改革的实施。

现代企业制度是随着经济社会的发展而逐步建立起来的一种企业管理制度，而扁平化管理作为现代企业管理的重要组成部分对于优化企业的组织结构、对劳动用工进行科学化管理有着重要的意义，是当代世界相对科学、特征鲜明的管理办法。

一、扁平化管理的特点

扁平化管理是一种区别于传统的“金子塔”管理模式而言的新型管理模式，有利于协调企业人才之间的关系，促进人才职能的发挥，是现代企业管理机制发展的必然趋势。扁平化管理一般具有以下几方面的特停菏紫龋扁平化管理以业务流程推动组织结构的构建，可以减少管理的层次，提高管理效率。扁平化的管理根据企业的业务流程进行企业组织结构的建设，充分赋予组织自主决策的权力，使企业在遇到紧急问题时可以及时展开研讨会，对相关问题进行探讨，及时的寻求解决之道，从而提高企业的管理水平和质量，具有高效率、低失真率的特色。其次，扁平化管理还会对企业内部人员的和谐相处起到促进作用，有利于切实增强企业决策的灵动性。扁平化对信息传递的要求相对灵活，可以根据实际需要考虑是否进行跨级传递，有效的利用和分配了人力资源，能够充分发挥出人才的优势，调动人才参与企业活动的'积极性。第三，基层员工参与到组织管理中来，实行相对的民主管理是扁平化管理的又一大特色。扁平化的管理模式解决了旧的管理模式中高度集权的弊端，将企业的管理决策权下放到基层中去，极大的刺激了员工的工作热情，扩大了企业员工对工作的内容和方式的选择范围，有利于员工开发潜力、企业挖掘人才。

二、国有企业进行扁平化管理改革的探索

（一）国有企业应该组建跨行联盟，规避风险

由于我国实行的是社会主义制度下的市场经济，所以国有企业在国家宏观调控的手段下一直受到国家的扶持，发展相对比较轻松。但是任何企业都不可能实现一劳永逸的发展，即使有国家的扶持，如果国有企业不能顺应时代潮流对自身的管理结构、组织结构和产业结构等及时进行调整，一样还是会被社会所淘汰。国有企业应对市场压力，可以通过兼并、融资等方式进行跨行业联合，组建竞争能力相对较强的大型国企，互惠互利，为社会提供更优质的服务。

（二）我国企业应该引进先进技术，加强电子办公建设

国有企业一般规模庞大，经营管理方面的信息庞杂繁多，所以为了避免在数据处理时出现错误，对企业决策造成不良影响，必须对现代化的办公技术和设备进行调整。现代化的高科技设备操作简单、反应能力迅捷、信息处理能力高，所以国有企业在现代化的建设发展中可以引入库存、ERP等高科技电子信息处理设备，增强企业的信息处理能力，减少企业管理中的错误信息，侧面提高企业竞争力，促进企业更好地发展。

（三）国有企业还应实行扁平化的管理

为了更好的发挥出国有企业扁平化管理的效用，扁平化管理最好是在进行了上述改革后实行。扁平化管理是现代企业的管理模式，具有现代化的特色，在对企业进行强化改革后实行管理方式的变更，能够取得更好地效果。扁平化管理具有优化组织结构、提高管理效率，促进员工之间和谐相处等特色，在大型的国有企业中采用扁平化的管理模式可以切实增强企业优势。首先，可以提升企业的市场应变能力，随时根据市场的变化调整企业决策，并使企业决策能够得到及时有效的实施；其次，可以节省国有企业的日常运行费用。扁平化管理充分运用现代技术设备进行信息处理，精简人员，减少经费开支，节约了运行成本；第三，可以使领导者放松对企业权力的掌控，企业的发展可以融合众家之所长，有利于企业管理层作出正确的决策，增强企业竞争力。

三、国有商业银行扁平化管理改革实践

国有商业银行是我国最主要的金融机构之一，银行管理机制的落后不但会对银行本身的发展造成影响，在一定程度上还会影响我国经济的发展，所以必须加强对银行管理体制的改革，引进扁平化的管理模式，促使银行向着高效率、高竞争力和高效益的组织机构发展。我国国有商业银行（以交通银行为例）对扁平化管理模式的的探索，借鉴了英国日本等国家银行扁平化管理的改革经验，运用平衡记分卡的管理系统，实现了由传统管理向着扁平化管理的转变。平衡记分卡管理系统是扁平化管理的一个分支理念，是从企业财务、企业客户、企业的内部运营和企业自身的学习成长四个层面对企业组织的决策和战略进行落实的一种新的管理体系，能够有效地解决企业决策和具体实施脱节的问题，摆脱了传统国有企业管理“执行漏斗”的弊端，使银行管理简单、明了，具有高效率的特色。我国国有商业银行也因这次管理模式的探索改革而走向了新的发展道路。

从我国国有商业银行对扁平化管理模式的探索可以看出，在国有企业中实行扁平化管理可以使企业的人才在内部组织中得到科学合理的分配，解决企业各部门的内部沟通问题，协调各部门的发展，使企业管理紧密且极其富有弹性，极大的提高了企业的市场应变能力，最大限度的满足了客户的需求，促进企业又快又好的发展。

四、结语

国有企业是我国经济的命脉，在全球经济危机、本国市场经济低迷的大背景下，国有企业应该发挥其榜样作用，迎难而上，积极转变自身发展模式。实行扁平化的管理，最大限度的摆脱经济低迷的困扰，领导我国各行各业科学有序的发展。

篇2：社区扁平化管理工作总结

扁平化管理工作实施以来，XX社区在区、街道的正确领导和精心指导下，加强学习，提高认识，制定了扁平化管理实施计划，认真扎实地开展工作，取得了初步成效，现将工作汇报如下：

一、一专多能提供综合管理服务

扁平化管理是一种科学、高效、灵活的管理服务模式，通过减少管理的中间层次，增大管理的宽度和幅度，促进管理信息的传递与沟通，提高管理效率的新型模式。“一人多岗，一专多能”是社区扁平化管理的前提，需要社区干部掌握各条线的政策规范、工作技能和技巧，需要掌握电脑操作技术和基本的网络知识。

因此，社区做了三方面的工作：

一是转变观念。组织工作人员认真学习、了解扁平化管理的内涵要求，统一思想认识，充分认识扁平化管理是政府面对新形势提出的新要求，转变观念，用新的工作理念指导社区管理服务的新实践。牢固树立以人为本理念，更加注重人文关怀，改变过去社区工作重管理轻服务的现象；牢固树立依法办事的理念，更加注重工作规范，改变过去重情感轻政策的现象；牢固树立“一人多岗”、最全面的范文参考写作网站奉献为民的理念，更加注重岗位学习,改变过去的条线分割状况。

二是加强业务培训。“一人多岗、一专多能”的目标是培养社区事务的“多面手”，因此社区特别重视工作人员业务素质的培训，分别组织工作人员参加民政、残联、劳动保障、城管、计生等条线的政

策知识培训，采取岗位交流，互帮互学等措施，为实现社区岗位的相互兼容、人员的相互补位和工作的相互协调奠定了良好的基础。

三是注重考核监督。社区将工作业绩、服务质量与社区工作者年度考核挂钩，公开接受居民群众的建议监督，激励社区工作者从原有的专业条线人转变为现在的一专多能人，成为能够独挡一面的复合型办事员，促进了社区事务工作站办事效率的大大提高。

二、分片包干制提供零距离服务

“分片包干，责任到人”是社区扁平化管理的核心，围绕这一核心，社区根据实际情况，把社区居民区划分成7个责任区，每责任区配备两名人员，一名是片区责任人，另一名是片区居民小组长，明确片区包干的工作范畴、工作责任、工作方法和考核机制。

社区专门订做了不锈钢展示栏，将每个片区工作人员的`姓名、联系电话、职责范围、社区扁平化管理结构图、便民措施、社区分片包干网络图、分片包干分工图全部公示于社区醒目之处，便于社区居民及时反映情况和监督社区干部的工作实绩，以此来增强社区干部的责任意识。

社区还汇编了“两本手册”，即《社区扁平化管理工作手册》、《社区民情日志》。社区干部在走访包干片区的过程中，范文TOP100将情况如实记录在手册上，从而进一步严格落实了全程为民服务代理制及各项规章制度。实行社区工作人员“值班+走访”的工作制，要求社区干部每周值班一次，每天深入居民家庭走访、调处问题。同时要求片区责

任人通过一段时间的工作，确保片区内的所有居民户、单位无一遗漏，做到“户数清、人数清、情况清、单位清”。社区服务由传统单一的居委办公模式，转变为社区干部面对面深入一线采集民情民声，详细了解居民的需求与呼声，协调处理社区事务，实现了社情民意早知道，重大事件早上报，矛盾问题早解决，使社区管理横向到边，纵向到底，不留死角。

三、错时工作制提升为居民服务质量

在推进扁平化管理工作中，社区实行错时工作制，据实安排工作人员轮转值班，周一至周五实行“早八晚六”，周六、周日增加假日服务，服务时间为9点至17点，大大延长了社区办公时间，以时间换空间实现了人员工作时间与居民作息时间的“无缝对接”，最大限度地方便群众办事，满足了居民的所求。社区工作时间的“稍稍变动”确实给居民群众带来了“大大方便”，居民无论什么时候到社区事务工作站办事都有人接待受理，如因客观原因不能立即办理，则按照限时办结制及时办结回复。居民办事，“能一次办结的事绝不让走第二次”。

思想汇报专题通过扁平化管理，极大地调动了社区干部的工作积极性和责任心，如今每个社区干部都能在工作中独挡一面，服务水平和能力有效增强，居民办事效率大大提高，居民群众的满意度大幅度提高。今后我们将总结经验，集思广益，不断拓展服务项目、扩大服务内涵、强化服务功能、完善服务措施，提高服务水平，使社区真正成为政府的

好帮手、居民的贴心人。

篇3：学校实施扁平化管理方案

学校实施扁平化管理方案

一、实施扁平化管理的背景

xx小学自20xx年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在XX市内小学，也是最大的。

学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在20xx年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。

每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。

为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。

二、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。

三、目标要求

通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的'管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。

四、组织机构设置....

五、管理总体思路

我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。

“一个中心”是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。

“四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。

“五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。

“两条线”;是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。

“一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。

六、各年级部职责：

1、依据学校要求做好教师临时工作安排，督查学校各校工作在年级部中落实情况。

2、合理分工，建立各部领导轮流值周制度，检查各班级早午自习情况，杜绝空岗空堂现象，督促二课活动正常开展。

3、负责本年级部师生德育管理。抓好本年级部教师队伍建设，了解教师思想状况，做好教师思想工作，及时解决处理教师中不合谐现象。编排班次，坚持对年级部纪律、卫生、安全情况进行检查督导，协助班主任做好违纪学生处理。

4、负责本年级部教师事假、病假、临时请假的核实与批准，协调教师“公假”期间代课事宜。(老师在哪个年级任课，归哪个年级管理)

5、不定期对本年级部教师进行教学常规工作检查督导，参加本年级部教研活动，组织单元、期中考试，并负责成绩督导。

6、根据教育教学过程中出现的各种现象，及时机动灵活地召开本年级部教师会、学生会、家长会，有效组织本年级部学生活动。/请保留

7、负责本部各班级的评比，负责本部所有任课教师的期末考核。

篇4：运营商管理扁平化能否学会

今天听到两则有关铁塔公司最新动向的消息：一个是某省分公司地市负责人人事名单确定，一个是铁塔公司组织架构设置，说是只设一个正职不设副职，第一反应是铁塔公司的组织架构在努力扁平化。前段时间，有两篇关于运营商做不到的文章，一个是产品经理制运营商学不会，另一篇是集中运营运营商学不会。就此续一篇，扁平化运营商必须学。

一、运营商扁平化实践

扁平化是提高组织效率的有效方式，而扁平化的落脚点有很多，比如组织架构的扁平化、网络的扁平化、营销渠道的扁平化等等。大型企业的扁平化，大家常说的华为、海尔等都各有建树，唯独电信运营商们提了很多年的扁平化在实践上让人不敢恭维。在集约化经营的过程中主要围绕业务进行了一定程度的调整，力度有限。更为关键的是与组织效率提升直接相关的层级管理关系没有得到有效的改善，以至于在集约化的思路下具体业务需要逐级请示汇报，下面的问题要解决需要在流程请示上耗费大量精力。与之相关的重复的请示报告文档堆积如山，不堪重负。进而对其他业务的扁平化造成了较大的束缚。

二、与生产关系相关的管理扁平化是最大障碍

个人看来，扁平化按照生产力和生产关系的传统解释，在扁平化的问题上也存在生产力提升的扁平化，即业务系统、网络系统的扁平化，也存在生产关系的扁平化，即组织架构的扁平化。组织架构的扁平化已经是运营商扁平化的最大障碍。成为决定扁平化是否成功的关键环节。这是因为：

1、运营商长期以来形成了非常庞大复杂的组织系统，从保留一些称谓就看得出，是一套类似于行政机构的复杂系统，

这样的系统要做出调整是需要大胆识和智慧的。对于铁打的营盘流水的官来说，动这样的系统难度太大。

2、所有的问题最麻烦的是人的问题，组织架构的扁平化从根本上来说就是对人的调整，其中的厉害关系恐怕并不是想动就动的，非市场化的用工机制要主动调整非常困难，人员精简难。业务动荡期没有更多的职位来安排。人事上的不断调整对业务的不利影响明显。

3、人的问题核心是激励机制，一方面运营商作为国有企业，激励机制受到整个国有企业一盘棋式的管理影响。另一方面恰恰又面临最市场化的互联网企业的跨界竞争，使得人的积极性无法发挥。相反，在kpi重负之下，倒是严厉的惩罚机制进一步打击了积极性。在这种情况下再在组织架构和人事上折腾，连有志于积极改革的人的广泛支持都无法取得。

与此同时，已经进行的一些调整也加剧了人事斗争，无心思用在业务上，内耗很大。

三、扁平化持续坚持下去就有成效

运营商如今面临的问题，既有外部经营环境变化带来的竞争压力，也有内部活力不能激发的问题。但首先是内部活力激发的问题，因为运营商体系不乏各种能人。因此，组织架构的扁平化可以说已经到了一个非改变不可的地步，脱不起。目前可以看到一下几种迹象。

一是有些高层在其分管的职责范围内主动发起了所能影响的扁平化，比如不再局限于传统的层级汇报关系，以产品经理负责制为主的新的业务管理关系开始出现，把中间层尽可能减少。二是一些中间层的人员在承受大的压力下也主动进行了调整，以协调解决问题为主的工作方式在小范围内发生。三是反过来通过业务的扁平化促进组织架构的扁平化。

但是，系统的有组织的调整还没有，目前更多是与部门长官特质性格相关联的局部的。因此，需要从管理层层面推动这种扁平化。就像目前铁塔公司那样减少副职或者不设立副职，或者像互联网企业那样以保持分散的灵活的小团队。不过，还是那句话，调整组织架构和人事，需要极大的勇气，因为面临来自人的激烈反对的代价很高。希望在运营商面临不得不改的境地下能够真正扁平化。

很多时候大家在谈论雷军，谈论小米，谈参与感。个人看，管理的扁平化是最需要快速学习的地方。不管学得来还是学不来，非得持续进行下去才是！

篇5：扁平化改革后加强基层商业银行风险管理的思考论文

扁平化改革后加强基层商业银行风险管理的思考论文

摘要:基层行是商业银行经营和管理的基本单位，其经营效果的好坏关系到全行的生存与发展。近年来，商业银行实行扁平化改革给基层商业银行的风险管理带来了一定的不利影响。文章分析了扁平化改革带来的不良影响，并在在此基础上提出改革后加强基层商业银行风险管理的对策及保障措施。

关键词:扁平化基层商业银行风险管理对策

近几年来，国内各大商业银行都在按照银监会的要求积极推进扁平化改革。相对于纵向多层级组织结构，扁平化组织结构减少了中间管理层次，提高了经营效率。但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险及业务流程风险，对于扁平化改革后可能呈现出的新的风险问题应当引起我们的足够重视。有鉴于此，本文针对扁平化改革给基层商业银行带来的新的风险管理问题，提出了相应的对策，并对基层商业银行实施风险管理的保障措施进行了探讨。

一、扁平化改革对基层商业银行风险管理的影响

1，扁平化改革的正面影响。相对于传统的“二级分行一支行一网点”这种金字塔式的组织结构而言，扁平化组织结构在纵向上减少一个管理层次，组织结构变为二级分行一支行、网点。改革后分行集中业务管理、后台操作、技术支持和后勤服务等功能，支行、各营业网点所成为功能相对单一的经营单位，各营业机构(包括支行本部.各营业网点等)接受分行直接管理。分行与下属营业机构既是上下级管理关系，也是前后台关系。商业银行扁平化改革前后二级分行的组织结构分别如图l和图2所示。

通过图1和图2的比较不难理解，商业银行扁平化改革对二级分行的积极影响主要体现在:首先，实行扁平化管理有利于减少管理层次和中间环节，提高运行效率。扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的损失，由市分行职能部门或客户经理直接面对公司各类客户，减少了中问环节，提高了办事效率。其次，扁平化改革后基层银行的一些权限上收到上级银行，限制了基层银行的一些权力，比如信贷审批权，这就有效地控制了信用风险的发生。再次，实行扁平化管理有利于形成竞争合力。现行机构设置条件下，各支行有时为了争夺某一个重要客户发生内战，最终得由二级分行出面协调解决，实行扁平化管理，商业银行只有一个管理机构，避免了各支行为争夺同一客户所发生的内部资源消耗，形成强有力的竞争合力。

2.扁平化改革的负面影响。扁平化改革带来的好处是显而易见的，但我们也不能忽视其给基层商业银行风险管理带来的负面影响，中问管理层次的撤销弱化了上级银行对基层行的风险控制指导和监管能力，致使基层商业银行经营中的某些风险进一步加大。

(1)第二道防线作用弱化。扁平化改革后，原县区支行相关职能部门履行的第二道防线的风险监管职能将全部或大部分上收市分行，原来县区支行专职监管人员负责的监管职能也将改由市分行履行。市分行专职风险监管力量的有限性、监管手段的单一性、监管工作的生疏性和监管部门的欠协调性，会导致第二道防线的风险控制作用在短时期内有一定程度的减弱，这样就加大了基层银行产生风险的可能性。

(2)风险监管力量相对薄弱。扁平化管理的根本特征是营销的前置化、经营的精细化、管理的集约化，这就要求扁平化改革后市分行职能部门的人力资源要按照“成本效能、精简高效”的原则科学配备。而由于受人财物成本、员工队伍素质、前台营销力量需求等多种因素制约，与扁平化管理实施前相比，面对少则数十个多则上百个的基层直接营业单位，市分行监管人员力量肯定会显得相对薄弱，有时甚至力不从心。这就会暂时导致对基层的风险监管频度降低、力度减弱，有的甚至流于形式，最终使风险控制无法完全落实到位。

(3)风险控制链条变长。因为风险控制的链条变长，短期内有可能产生监管漏洞。可能会出现三大风险:一是风险控制链条拉长，短期内极易产生业务监管“盲区”，进而导致管理漏洞及风险隐患的产生;二是市分行对营业单位的管理半径和管理时间变长，短期内极易弱化市分行对网点综合风险的控制效果;三是市分行对基层风险信息的反应灵敏度与风险应急处置的速度、力度可能会暂时有所减弱，导致综合控险能力下降。这些都会加大商业银行的操作风险发生的可能性。

(4)信贷风险防范能力减弱。扁平化改革之前，网点信贷业务既有支行的直接管理与支持，也有市行的间接监管与督促，同时加之绩效挂钩和行政考核的双重压力，风险控制效果较为明显。而在扁平化管理实施之后，对网点的信贷联合监管变成了市分行单线管理，如果不加大风险监管力度，会在一定程度上减弱基层对信贷风险的控制力。

二、扁平化改革后加强基层商业银行风险管理的对策

扁平化改革给基层商业银行的风险控制与防范带了一些不利影响，在此针对基层银行面临的信用风险、操作风险与利率风险分别提出相应的改进对策。

1.加强信贷制度建设，防范信用风险。扁平化改革后适当上收了基层行的贷款审批权限，一些银行甚至取消了基层行的贷款审批权。面对新形势，基层行应充分认识到结构调整的重要性和必要性，及时调整经营策略，把工作重心转移到贷款清收和不良贷款的盘活回收上。一方面，积极开展市场营销，发展和稳定优质客户，确保新增贷款的质量;另一方面，要把存量不良贷款作为经营的主战场，落实责任，各部门通力合作，采取各种手段进行回收盘活。在新增贷款过程中，要更加注意加强对信贷风险的防范:

(1)建立统一授信制度。统一授信是指按规定的程序确定某一非金融企业客户在一定时期内对商业银行信用的最高承受能力，并以此作为对客户提供授信的依据。收集市场动态和客户经营情况，采用多种分析方法，评定客户偿债意愿及能力，建立银行客户资信评价体系。根据客户的信用等级审慎地确定客户的风险限额，按照分级管理的原则对客户的各种授信实行统一管理，用统一授信来控制客户信用风险，并在此基础上向客户提供授信额度支持，提高授信业务运作效率，加强釜融服务。、

(2)推行客户与风险经理双签

制。挑选业务资深员工或技术专家担任银行风险管理部门的经理，专门负责信贷审批。在信用分析过程中，风险经理应对客户提供的信息进行调查，预测未来可能发生的问题，还需要借助于一些标准分析技术，来对客户清偿债务的能力进行评估。在信贷经营和信贷管理前后台分开的基础上，推行信贷审批双签制，即对每笔授信业务根据额度的大小，确定一定级别的风险经理和客户经理两人共同签字同意，风险经理拥有最终决策权，超过风险经理权限的大额授信业务，提交风险委员会讨论决定。

2.完善内部控制机制，防范操作风险。3月银监会发布的《关于加大防范操作风险工作力度的通知》首次将操作风险与信用风险、市场风险并列为银行面临的三大风险，大大提高了我国商业银行对操作风险的重视程度。而在扁平化改革以后，操作风险更是成为基层行业银行面临的最主要的风险之一。内控体制不健全，是商业银行发生操作风险的主要原因，因此加强操作风险防范，应当尽快完善内部控制体制。.

(1)完善内控制衡机制。银行内部缺乏内部制衡机制，银行管理人员对内控管理的认识不足，都会产生操作风险。因而，现代意义上的内控制度已成为银行必不可少的管理机制。首先，明确业务操作中各岗位的职责，建立相互配合，相互监督，相互制约的工作关系，进一步规范授信程序，在授信审批制度中要做到分级授权，授权有限。强化监督机制，不断进行检查，整改和考核。其次，保证内部稽核部门的独立性和权威性，完善稽核监督功能，做到事前稽核，事中稽核和事后稽核相结合，建立高素质的稽核队伍并且运用现代化的电子稽核手段。

(2)构造分工明确的操作风险管理框架。操作风险具有广泛性、隐蔽性、内生性和难以度量性，各类案件往往以不经常发生的离散事件或偶然事件等形式出现，因此业务发展、业务管理、稽核监察等部门应密切配合，承担各自部门的操作风险管理责任。操作风险控制、业务操作和后台服务等部门的职责和报告渠道应充分分离，避免利益冲突。商业银行可考虑首先在基层行设立独立的操作风险管理部门，由它带领各部门密切配合，具体组织协调操作风险防范工作，不断汇总操作风险管理信息并向管理层报告。

另外，管理阶层应定期检查银行的操作风险战略，负责在银行产品、业务和系统中建立管理操作风险的政策和程序，并且让员工及时了解潜在的银行各种产品、业务和系统开发中的操作风险，在实际工作中有意识地进行防范和规避，建立良好运转的内部信息流程。

3.建立利率风险管理体系，控制利率风险。

(1)建立利率风险管理机制。建立商业银行内部资金定价机制，以提高基层商业银行的市场竞争能力;健全资产负债管理的科学运作机制，增强利率风险管理决策的科学性;建立健全利率风险内控机制，规范商业银行利率定价授权、执行、监督等各环节的行为;健全利率信息传导机制，增强市场利率信息传导的时效性。

(2)建立适合基层特点的利率风险管理信息系统。为了提高利率风险管理的科学性，商业银行应当尽快开发出兼具数据采集、加工处理、动态模拟功能的管理信息系统，以充分利用银行自身和公共的经济金融信息资源，提高资产负债综合管理的'准确性和时效性，为利率风险管理决策质量的改善提供相应的信息支持和技术保障。

三、扁平化改革后基层商业银行风险管理保障措施

基层商业银行的风险管理会受到各方面因素的影响，银行要从根本上做起，为风险管理提供有利的条件和保障措施。

1.加强基层商业银行监管力度。目前的银行监管过多依靠对商业银行的外部监管，而来自商业银行内部的监管、银行业协会的同业自律及来自社会中介的外部监管明显过于薄弱，如何完善银行自身监管体系也是亟待解决的问题。对于基层商业银行本身，要完善监管责任制体系，增强责任制的可操作性，要实现授权定责、权责平衡;要改进建立激励约束机制，建立绩效挂钩式的激励机制，同时实行监管过错责任追究制、消极作为追究制，充分调动监管人员的积极性;要加快责任制的相关配套制度建设，及早制定统一、规范的监管岗位操作规程，以明确分解和定位岗位责任。

2.树立全面风险管理意识。加强商业银行的风险管理，要从根本上树立全面风险控制意识，力图消除或减小扁平化改革对基层商业银行带来的不利影响。银行风险具有隐蔽性、职务性、突发性和破坏性。首先，风险管理人员要掌握基层银行风险的分布状态、特征及走向，加强对风险的前瞻性研究，有效防范化解风险。其次，基层银行必须通过各种途径和手段，强化全体员工的法制观念和内控意识，制定风险控制责任制，层层抓好落实，尽可能堵塞各种漏洞和盲点，形成强烈的内控氛围，把风险系数减少到最低限度，监控重心要由事后补救向事前防范过渡。再次，要坚持并完善防案联席会议制度，定期交流情况，经常深入基层调查研究，听取群众意见，分析风险要害点，找出风险隐患并分析原因，不断更新技术和完善相关制度.指导全行案件防范工作的开展。

3.提高基层人员素质，加大对新业务的培训力度。扁平化改革后市行直接对营业网点进行监控，由于其能力的有限性，不能为基层营业机构提供很周密的指导。而面对日新月异的科学技术和瞬息万变的金融市场，没有熟练高超的业务技能是不可能有效防范和控制风险隐患的。因此要加强对一线人员的培训，使其熟悉岗位要求和相关的规章制度，提高风险意识，把规章制度要求落到实处，对一些违规行为能够及时纠正、制止，真正起到相互监督、相互制约的作用。要加强对后台监督和检查人员的培切I，努力提高检查人员的业务水平和善于发现问题的能力，建立一支具有较高业务素质的、专业的、权威的执规检查队伍。对全体员工要进行多岗培训，鼓励员工学习掌握先进的专业技能和必要的风险管理知识，以适应业务发展的需要和不同业务岗位的需要。

在基层商业风险管理过程中，全体员工要齐心协力，把握扁平化组织结构的特点，利用各种风险防范措施克服扁平化带来的不利影响，以达到减少风险损失、提高经济效益的最终目的。

篇6：管理咨询酒店组织架构扁平化

现在国内酒店大多还在使用传统的直线职能式组织架构，管理人员与业务人员比例较低，随着人力薪酬和福利水平的不断提升，劳动力成本问题逐渐浮现到酒店管理人员的日常工作计划中。同时，由于组织结构层级较多，酒店一线服务人员往往不能对客户提出的需求采取及时的举措。对于这些问题，组织架构扁平化为酒店寻得了出路。下面本文将简单介绍酒店组织架构扁平化的一些方法和措施。

一、减少中间管理层，实现组织架构扁平化

酒店管理较多采用金字塔式的层级管理制度：总经理――部门经理――主管――领班――员工。在这个金字塔式的管理模式中，最高一层的总经理不能精简，一线员工可以通过计算人均效能或员工工作量测试来合理设置（关于员工编制的问题不在本文进行分析）。部门经理作为独立的收益或服务组织机构，难以取消。酒店可以从主管和领班两个管理层面进行精简。

客房部和餐饮部是酒店的主要一线业务部门，人员数量较多，一线服务人员的工作一般由部门经理或者业务主管负责组织协调，领班一般也同基层员工参与工作，所不同的是领班还负责承担对基层员工的监督作用以及必要的技术支持作用。而且领班的职位多半是比较具有经验的老员工担当。严格来说领班不能算是一个管理岗位，但却延长了信息传播的路径，增加了管理层级。因此在这里我们建议一线部门不设置领班。

对于酒店的二线部门，包括工程、保安、人力、财务等部门。由于部门人员数量一般不太多，且人力、财务等管理部门的工作地点都比较集中。因此在这些二线部门中建议由部门经理起到全面协调和管理的作用，消除主管这一岗位。

二、正视组织扁平化带来的管理阵痛

虽然减少管理层能够实现组织扁平化，但是酒店管理者还是需要注意组织变革中所带来一些问题。

首先，管理层的减少必然会带来原有监管体系的破坏，而新的管理人员的直接下属将会增多。这样管理者对下属的指导和监管会相应减少，容易造成员工以权谋私，作出损害组织利益的现象。

其次，人员素质失衡。组织架构扁平化会导致管理人员的管理幅度增大，同时要对基层员工作出更多的放权，

这同时对管理人员的管理能力和基层员工的独立行事能力提出了更高的要求。如果人员素质没有随着组织扁平化得到改善，那么组织变革将会存在失败的危险。

第三，需要建立新的激励机制。主管与领班的减少必然会带来员工工作量的增加，而在旧的激励机制由于减少了管理层次，必然会对以职位晋升为目标的员工失去激励作用。公司需要制定新的激励机制来调动员工的工作积极性。

然而所谓不破不立，变革必然是推陈出新，因此酒店管理者不能将这些问题作为排斥组织扁平化的理由，而应该将其视为组织变革必然带来的阵痛，并采取相应措施解决问题才是制胜之道。

三、跟进辅助措施，完善组织架构扁平化

针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。

首先，建立新的监管制度，采取走动式管理。随着管理层的减少，原来由领班和主管承担的监管职能出现缺失。在新的组织架构下，酒店管理者需要制定新的监管体系。同时要求部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工意见，为员工提供方便。采取这样的措施一方面可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外行管内行的现象，另一方面，部门领导经常亲临一线，能够有效的建立起于基层员工之间的沟通，便于管理人员及时发现问题，解决问题。

其次，加强员工培训，实施员工互助培训措施。组织扁平化对管理人员和基层员工的能力素质提出了更高的要求。酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。

第三，重设酒店激励机制，完善员工成长通道。由于减少了管理人员，酒店可以将减少的薪酬成本中的一部分用于对员工的奖励。另外对原有激励机制重新调整，以培训或更好的职业发展机会对有晋升需求的员工实施激励。完善员工的成长通道，给予员工未来成长的期望，引导基层员工更多的关注自身职业发展。

第四，对员工放权。在员工素质水平一定提升的前提下，可以借鉴希尔顿酒店推行的“Just Do It”管理模式经验，适当给员工放权，明确员工的责任和权力，以提高一线员工对客户需求的快速反应速度，有助于组织扁平化更好的发挥作用。

结束语

组织扁平化是酒店组织架构设计的发展趋势，是国外先进酒店验证过的成功思路。国内酒店在实施组织扁平化的时候需要结合自身条件，适当扁平，并辅以相应的跟进措施，才能获得成功。

篇7：企业的扁平化管理，你知道多少？

什么是扁平化？

所谓扁平化，就是组织通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的，它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

企业的扁平化时代：

其实每一个企业管家时不时都在思索究竟要把自己的组织捏成一个什么形状，要定型成一个怎样的发展结构，无论一个企业上层结构如何，关键是能清除传统的“官员体位”，从上至下，如果等级森严，就很容易下层意志，下层结构就无法足够扁平。无论怎样，在互联网时代，越扁平的企业就越安全。所谓没有成功的企业，只有时代的企业。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明，

这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化，下层工作就没有灵活性，久而久之，思维僵化，行动怠慢，连说话都是捡着上头的说——著名的比如网上吐槽某公司“彩票报销事件“，需要过五关斩六将，收集齐7个领导的签名，才能召唤神龙实现愿望……而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，有充分授权，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化的结果：

最后，我们当然不是为了扁平而扁平，扁平的目的那就是更加的适应你的目标市场，也才能在各自的领域内，更加找准你的用户需求。比如：

扁平化设计，更加贴近生活、扁平化的服务，更加细致入微、扁平化的价格，更加多人接受。

篇8：呼叫中心与渠道扁平化管理－－渠道招募管理

渠道扁平化意味着厂商直接招募的渠道商数量激增，我们通过了解国内大型IT分销商的渠道数量做参考，如果厂商的渠道要覆盖到三、四级城市，则渠道招募数量将超过500家；如果渠道要覆盖到四、五级城市，则渠道招募数量将超过1000家。

利用呼叫中心进行渠道招募工作，就是利用联络中心强大的信息发布、接收和处理能力，通过呼叫中心强大的双向交流平台，在短时间内集中完成大量的核实、发布、联系、邀请、甄别和签约工作，直接、快速地完成渠道扩容工作，实现渠道扁平化的管理模式。

衡量渠道招募工作开展的好与坏，招募工作的速度并不是唯一的指标，通过对加盟渠道的业务类型、地域分布、信用情况等众多因素的综合评估，才能保证渠道招募工作的顺利进行和今后渠道管理工作的正常开展。

呼叫中心渠道招募通常包括：数据准备、初步甄选、信息发布、加盟邀请、资料报送与审核、渠道开通等环节（见图一、渠道招募工作流程），下面我们就针对每一环节的工作安排和注意事项做简要地说明。

一、数据准备

渠道招募工作通常可以使用投放媒体公众广告和数据库招募的方式进行。使用渠道数据库招募的方式，不但可以将招募的市场费用有效地投放在目标渠道商上，而且利用数据库招募的个性化和保密性，还可以采取不同区域、不同目标、不同政策的灵活方式，使渠道招募工作达到最佳效果。目前国内IT渠道商的数量已经达到40000~50000家，如何获得完整、有效的渠道联络数据？渠道数据源通常有以下几个来源：

・行业数据库，由行业主管部门收集和整理的数据库，如中国信息产业商会IT渠道专业委员会管理的“IT及电信领域专业渠道合作伙伴数据库”；

・媒体数据库，由IT渠道媒体收集和整理的数据库，如《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”；

・数据公司数据库，数据公司数据库是通过基础数据库，按照客户的需求经过电话核实和更新后的数据，相对前者而言，数据公司提供的数据库具有针对性强、准确性高的优点，但缺点是成本相对较高；

行业数据库与媒体数据库数据相当全面，以《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”为例，其数据量达10万条以上，覆盖公司类型包括：经销商、零售商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、专业服务商、供应商、电信经销商、IXP，XXP 网络服务商等；覆盖联系人级别包括：总经理，副总经理，销售经理，产品经理，市场总监，市场经理，首席信息官，工程师等；覆盖区域为全国31 个省份，400 余个城市，

面对如此庞大的数据规模，选择适合自己业务类型的数据非常重要。数据选择通常应根据企业自身产品、现有渠道情况、目标区域、目标行业等因素进行综合考虑，并以此条件选择适当的目标联系人。

二、初步甄选

通过了解目标渠道合作伙伴的业务现状、代理产品情况、预期发展方向等企业基本信息，并对渠道商业务合作负责人、决策人的联络信息进行核实，按一定条件进行初步甄选，将不符合条件的目标渠道商甄别出来，如错误联系人、已代理竞争对手产品的渠道等，以减少后期浪费无效的招募费用并避免渠道推广政策、优惠活动等竞争信息的泄露。

初步甄选通常是通过电话调查的方式进行的。首先根据企业产品和市场推广计划的要求，设计出一份可以用来甄别目标渠道商是否符合加盟条件的调查问卷。设计问卷时不仅要考虑到获得信息是否能够用来进行甄别，还要考虑到实际执行时的可操作性，避免出现大量敏感、不确定的问题，以减少电话访问中出现的拒访及虚假信息。为了减少拒访和虚假信息，在问卷设计时还要注意增加引导性问题和话术设计，同时可以设计若干逻辑题，通过问卷中内在的逻辑关系，减少误判情况的发生。问卷设计环节是整个初步甄选工作的基础，而且是一个专业性要求较强的工作环节，因此，厂商应与市场咨询公司的专业人员密切配合，共同完成此项工作。

此外，设计一个好的回报环节，对于一次电话调查的顺利完成也是相当有帮助的，比如一本能够吸引渠道商管理者的好的参考书籍、一个可以宣传厂商产品的小礼品、一份有价值的产品市场分析报告，这些不但有助于获得受访者的积极配合，而且可以有效地宣传厂商的产品与服务，获得不错的市场推广效果。

篇9：扁平化简历创意

扁平化简历模板创意

教育信息

.08-.04 长治医学院口腔专业

●本科主修课程有说豆、诶我问他、桑德菲杰、考虑好等 2011-，获学校的高额奖学金一次

外科临床专业辅修

.5-2013.05 山西医科学大学 ● 主修课程生理学、生物化学主修课程医学微生物学、病理学

●专业实习经历

外科实习生山西医学院 09/ - 04/

● 协助临床医生完成内部日常事务工作

安排诊断事宜

协助患者完成配药、取药事宜

技能证书

●● 医务助理汾阳医学院09/2009 - 04/2010

● 完成校医院医生交代的'日常事宜协助完成两届新生体检，并组织工作与校学生会合作、组织并参与学生自救安全讲座

●●社会活动经历

社团活动

2011.09 学校青志队发报组

●绩点和奖学金发报员地方好地方和飞机上飞机速度感多个国大使馆反光镜干发神经高房价上的多个大哥大哥多个更多

●兼职工作 2012.05 校外兼职家庭教师（英语）

●特长和爱好

组织者大幅广告军据很感慨夸海来建立国家级航空上的第三个救护志愿者经历

● 引领参赛者至各办事处（物品领取、颁奖台等） 2012.10协助医护人员将受伤选手送至医务处

2012.10 处理现场的一些突发受伤事件

应聘职位：

现场志愿者 ● 负责后勤支持工作用中、英语向与会人员介绍大会情况并提供帮助

●专业技能

● 都发货费电话费涣发大号奋斗很风光好烦得很大放送和东方红爽肤水刚回家说说改就改

篇10：解读渠道扁平化

2009-4-18 来源：第一营销网

“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争，当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。

在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。

世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。

扁平化是销售层次的压缩

在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？

王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。所以，“渠道” 从某种意义来说，是销售的层次化状态。当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。

王承华：渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。

渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。另外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：库存和应收账款。

怎么来定义“渠道扁平化”？

王大勇：我个人理解，“扁平化”就是销售层次的压缩。这里特别要注意的就是，“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销”如果层次很多的话，就不扁平了。

王承华：我认为，主要有两层含义。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）发展。这个过程一直在进行中。当然，有些行业其实已经比较定型了。比如汽车行业，它的渠道模式基本就是“汽车厂商―物流公司―4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没怎么变。

其他行业，变化最快的是高科技行业。以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最基本的是两三层，然后再去找最终的分销商。但是现在已经有点像汽车的渠道模式了，很多厂商在直接供货给专卖店。

第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。

“渠道扁平化”的表现形式主要有哪些？

王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。

王承华：从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）。在美国的手机行业，这个比例是60%―70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关；3、电话销售。

扁平化程度因市场而异

哪些行业适合扁平化的销售模式？

王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。

如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。

另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。

王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。

另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家_乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？我看有压力！因为这样的话受众太少。

但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线，

扁平化利弊关键看管理

“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响？

王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。

但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场？供给能否顺畅地支撑？

所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。

Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏？各有利弊吧！

另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。

目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象―“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。

王承华：正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。

但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。

所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。

“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢？

王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。

王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。

此外，企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。

扁平化易量变难质变

“扁平化”会成为一种趋势吗？

王承华：我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了；第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。

我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。

电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。

王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。

比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢？如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊？标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖！颜色怎么界定？大小合适与否怎么来界定？只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。所以，这得看产品，有些产品很难通过网络来营销。

如果采用直营的话，就要看企业的商业模式和管理系统是否已经达到足以支撑零库存的状态。这是每一个企业家的梦想，但能否实现就得看有没有这个能力，有没有足够的资源，而且，敢不敢冒这个风险！

篇11：渠道扁平化新语

近期在营销界传得沸沸扬扬的渠道问题，就是指渠道扁平化引发的营运费用和团队管理失控、利润指标无法达成，我想我们需要为这扁平设计个度。这度是什么决定的呢？

我们回到原点思考，渠道的存在，是由于交易的需要。最初时，一个牵着羊的人和一个牵着牛的人为了各自的需求作个交易。当初，他们交易是最为直接的、最为简单的。当然，那时的渠道表现为最短的，也是最扁平化的。消费者（用户）到消费者（用户）的渠道模式，也可以理解成生产商到生产商的渠道模式。这是局限于当初的有限的商品和交通条件。

当商品日益丰富、同质化竞争的加剧、消费群体的扩大和物流效率的提升。渠道如何完成她原来的使命？如何变革渠道模式来适应这种市场需求？简单来说，如何实现快速将商品传到消费者（用户）手中？这将成为企业竞争的成败的关键。因此产生了渠道扁平化的概念。

其实渠道扁平化的表现形式是多样化的，或者说，渠道扁平化有不同的深度。

一、绝对扁平化。这就是最原始的交易方式，到了科技知识膨胀的今天，她也有新的表现形式，那就是如网站订单、短信订单、等等模式。简单表达就是：生产商DD消费者（用户）。在这种模式里，生产商是通过中介媒体将商品信息传播到消费者，让消费者选择购买。理论上，假如生产商可以直接将商品传到消费者或用户的手上，那中间多余的渠道层级是没有存在的意义。这里需要挑战传统的购物习惯、解决消费者的消费体验感知能力和庞大的物流配送能力。我们可以看到，淘宝网推出的“试衣室”，让消费者可以通过3D效果、更换颜色、款式、尺寸等，不同角度，让消费者有身临其境的感觉，有新鲜、接近真实的体验效果；我们也可以看到，越来越多的优质物流企业涌现。从各方面支撑这种渠道模式。随着科技的不断创新和物流系统的强大，生产商DD消费者，会越来越被企业所运用。

二、区域扁平化。这是目前最常用、最普遍的一种扁平模式。就是按区域划分，把业务分成若干个销售单元，生产商DD经销商DD零售商DD消费者（用户）。这种模式关键在于经销商直接到达零售商。因为这是从生产商DD经销商DD批发商DD零售商DD消费者（用户）模式里演变出来的。这种模式的特点：

1、经销商综合实力小。这种渠道扁平，一般情况下，在选择经销商时，会从一线城市的客户转向二、三线城市的客户，甚至是县村级的客户，所以新经销商是随着下移而实力变小。

2、经销商更多是承担物流的角色，

当区域越圈越小、越来越扁平，也就意味着经销商数量越来越多，渠道冲突也易瞬间爆发，生产商为了平衡渠道客户间的利润，在选择经销商时更多是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。

3、业务量的增长更多依赖生产商自己的销售团队。渠道下移，本身就是要求服务更加贴近零售商，“终端为王”为主要指导思想。强调业务员的拜访规律和绩效。

4、业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本在增加，管理系统需要能支持大规模运作的需求。

综上所述，商品销量大和周转速度快，执行力强的企业可以选择此模式。当然生产商需要有强大的管理系统。

三、SKU扁平化。这种模式以生产商DD经销商DD批发商DD零售商DD消费者（用户）形式出现。这里关键在于经销商，综合实力越强越好，承担渠道所有功能：物流、资金、信贷、拓展、分销、售后服务。在产品为导向或是以技术领先为主要竞争力的企业，由于资源和人力的投放会倾斜在产品技术革新上，相对渠道维护和市场拓展方面有所限制。这会产生产品线越来越丰富，与市场跟进人员不足的客观矛盾。在这种情形下，采用SKU扁平的模式，把不同的SKU分配给不同的经销商经营，能缓冲渠道矛盾，同时能让产品销售更专注。在经销商转型的时期、在生产商没有足够能力直接服务销售终端或消费者（用户）的时候，生产商依靠经销商自身的实力，给予经销商肯定的地位和充分的认可，让经销商统筹产品在区域的销售网点分布，并积极参与到产品的推广活动中。生产商提供给经销商培训服务，促使经销商变得更加有效率地服务市场和渠道。IBM在这方面就有新的举措。这样有利于稳固生产商和经销商的依赖合作关系。但同时，采用SKU扁平的模式，生产商需要做好下游客户的产品整合，包括在销售末端的品牌整合推广，建立消费者（用户）对品牌的喜好，从而扩展到对所有SKU的认可。

渠道扁平化，也就是说在各生产商追求更接近销售终端、更接近消费者（用户）的时候，在经销商的层面，也随着产生不同的发展路线分化：一部分经销商会依托其物流和原有的销售网络优势，向物流平台的方向发展，帮助生产商进行分销派送产品，实现物流网络的模式，当中一些经销商可能会走向实业（自创品牌，生产同类型的产品），通过已建立的物流网络，可以顺利达成销售分流，从而获得更高的利润；另一部分经销商会在局部区域，甚至跨区域直接建立连锁形式的零售网点，直接服务消费者（用户）。所以说，渠道扁平化并不完全等同生产商离经销商越来越远了，更不是把经销商抛弃了。

消费者（用户）在变，市场在变，渠道随之而变。没有固定的渠道模式，渠道扁平化的表现形式也在变，片面地理解渠道扁平化模式，将会让生产商陷入管理高成本和复杂的渠道矛盾当中。追求渠道长胜，那就是需要我们时刻保持多样的、多元的、更贴近消费者（用户）的思维方式。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zwy8133@163.com

篇12：网页设计中的扁平化设计分析论文

网页设计中的扁平化设计分析论文

1扁平化设计在网页界面视觉上的优势

1.1网页界面元素

格式塔心理学家认为，人们的知觉有一种“简化”的倾向。这种倾向是一种将任何物体以尽可能简单的机构组织起来是能够体现物体最本质的形态的表达。在拟物化设计中，设计师会模仿现实世界里真实物体的颜色、形状等。例如：设计师会为按钮添加渐变、阴影等效果以符合真实按钮的特征，以求对用户产生亲切的感觉。然而，这样的按钮往往带来的是一种不符合用户预期的体验，同时这也一定程度上限制了用户的个性化想象空间，更重要的是设计开发的周期相对更长。扁平化设计使用的都是基本形状，去除了渐变、阴影等装饰性效果，弱化了视觉上的复杂性，突出了每个元素所表达的信息本身。另外，由于扁平化设计的元素的这些特点，其具有更广泛的适用性，比如：眼睛近视和弱视的用户也可以方便的使用这类设计。

1.2网页布局

之前的网页设计讲求精美的图片和排版效果，漂亮的插画与周到的布局设计，扁平化设计抛弃了复杂的光影效果，更专注于根本的内容呈现。扁平化设计中大量使用扁平化的图标、矢量图形和图标字体，这种设计更符合现代人的审美观。一方面，拟物化设计初衷是降低用户的认知成本，目的是让用户在使用科技产品时可以参考现实世界的操作规律，可短时间内轻松掌握数码产品的用法。而在现今阶段，数码产品普及度已非常高，特别是在年轻用户群体中，拟物化设计的功能性优势已无法凸显，用户已经熟悉了各类数码产品的基本特点，适应了各类界面的操作方法，在扁平化设计风格的界面中更容易更快速地找到所需要的信息。另一方面，扁平化设计界面更能提升用户操作的效率。随着移动互联网的迅速崛起，移动终端屏幕尺寸的多样化给网页设计造成了很多麻烦，所以响应式网页设计应运而生了。在这方面，拟物化设计的网页很难实现跨屏幕、跨平台的界面适配，特别是在小尺寸的屏幕上，拟物化的图标非常不易识别，而扁平化设计的图标则可以很好地满足这些变化因素的需求。扁平化更多的使用矢量图形，减少了对像素精度的依赖，这样设计师也有了更大的创意空间，从而可以创建出适应性更强的用户界面。

1.3色彩

扁平化设计页面中，因为追求极简主义，所以没有其他多余的装饰。因此，设计者在设计时需要更加注意色彩的搭配，这样将会收到更好的视觉效果。总结扁平设计的色彩搭配大致分为两种：同类色搭配：同类色搭配，最常用的是把同一种颜色的黑、白、灰三种色调结合在一起，形成层次上的对比。在扁平化设计中，单色的使用不仅能分清层次感，同时也能把握住整体感。对比色搭配:对比色搭配的使用可以使页面看起来极富活力又有丰富的色彩变幻，视觉效果醒目。在使用对比色进行搭配时，设计师要注意到在设计时应当先了解网页的主题，选用合适的颜色进行搭配。

1.4字体

文字是设计师向用户传递信息的最主要手段。而字体的选择不仅要符合扁平化设计的简约风格，同时还要符合整个页面主题的设计风格。一般扁平化风格的页面会使用无衬线字体，再通过对字体字号、颜色和粗细的变化进行排版。不同排版的文字信息会带来不同的视觉浏览体验，如字号较大，或是粗体，能帮助用户轻易地分辨、获取文字所传达的信息，这就在内容上创造出一定的层次感，可明显提升内容的易读性。

2扁平化设计在网页信息组织结构上的优势

拟物化设计的信息组织结构主要表现为层级化结构，呈现为金字塔形的纵向树形结构，是一种逻辑性较强的层级化组织方式。这种信息组织结构层级较多，每个层级容纳的信息量少而准确，根据严密的逻辑关系将信息进行有效的分类，因此信息获取的准确率比较高。同时层级间的转换路径较长，不同界面的切换耗时长且不利于全局观察，已造成用户“迷路”。拟物化设计是一种注重功能实现的信息结构，它更适用于信息结构逻辑性强，信息种类繁多且详细的产品。扁平化设计最大程度地缩短了信息层级，不断扩展横向信息承载量，呈现出一种扁而宽的结构形式。特别是卡片式的信息展现形式可以同时展示信息标题和少量内容，减少了用户在访问多个目标信息时所耗费的认知成本。但是如果单个层级承载的信息量过大，获取精确信息的`难度将变大，对于信息在页面中的定位也增加了难度。因此，扁平化设计适用于快捷的信息浏览，信息及模块的分支少且信息传达迅速的产品。扁平化设计的这种信息组织结构可以很好地优化目前绝大部分网页体验。

3扁平化设计在网页交互方式上的优势

拟物化设计的网页往往由于拟物的不彻底，比如可能由于花费时间较长的原因，按钮的四种状态不能做到完全的拟物，会造成用户体验上的不连贯，给用户造成疑惑。同时由于拟物化设计耗时比较长，往往很少在网页动效方面改善用户体验的事情。而扁平设计中使用的多是简单的矢量图形、图标、图片，做交互动效比较容易且不易乱。同时网页交互动效可以大大提高用户的情感体验，避免扁平化设计风格给人造成冰冷、毫无生机的感觉。

4总结

扁平化与拟物化设计一样都由来已久，随着互联网的飞速发展，特别是移动互联网的崛起，满足了用户的各种新需求，解决了用户体验的痛点，扁平化设计的优势得以凸显并得到了广泛传播。扁平化设计风格运用在网页设计上，他的这些优点将同样会对用户体验产生非常积极的影响。拟物化设计风格也不会就此覆灭，它会用适当的方式对用户体验做出贡献。

篇13：扁平化设计思维下的平面设计的论文

扁平化设计思维下的平面设计的论文

摘要：扁平化设计不是新时代的设计风格，从“拟物化”到“扁平化”，来自于现代企业管理中的扁平化管理制度在数字终端界面设计的引领下一跃成为现代设计的新宠，其倡导的极简主义风格也再次为设计界带来了新的灵感。

关键词：平面设计；扁平化

1.扁平化设计概述

“扁平化”来自于现代企业管理中的扁平化管理制度，这里所要探讨的是与“拟物化”设计相左的设计风格。扁平化设计英文名为 “Flat Design”，它是指一种仅限于二维空间里强调抽象、极简、符号化的设计，在设计元素上化繁为简，其重点在于让“信息”本身重新作为核心被凸显出来。

率先将这种扁平化应用到了的设计商品要属Win8系统，随后的苹果iOS7则将它推到了设计的顶峰。扁平化设计追溯其设计源流，它早就出现在我们的生活中，只是我们没有对它进行过多的修饰，随着时代的变迁从文艺复兴到后现代主义设计，人们就在为减轻快节奏生活下身体或者视觉的负担而努力，而概括化身边的事物就是这其中的一种方法。

在互联网高度发展的今天，人们历经着时代的强烈冲击，就不断增高的屏幕分辨率，这注定了以电子产品为载体的平面设计要精简过于繁复的装饰性的纹样来获得完美地用户体验，开始将功能提到了第一位。

2.从扁平化设计到扁平化设计思维

大多数的`设计无论是平面广告、Flash动画还是影视媒体广告，都能看到制作团队或个人为装饰产品而采用地一些具有装饰性地元素，这些原本为突出产品而采用地“手段”，却常常会因为过多的图案与纷杂地色彩搭配使得消费者把有限的注意力转移到了别的地方，于是作为“主体”的产品成了摆设，产品价值得不到重视。为了避免这一类的产品尴尬，扁平化设计的出现成功地将这些指代不明的“手段”去掉，为作为“主体”的产品提供了更为广阔的生存空间。

这种“主体至上”、“化繁为简”的设计思维便是扁平化设计思维，这与20世纪30年代提出地立足于“少即是多”的功能主义美学有着相类似的设计理论。对设计师来说，它们都最大程度的寄托了设计师预期表达的与对象事物之间的情感和理念，摆脱了固有形式的束缚，突显内容，给人灵活多变、井然有序的感受。

3.扁平化设计思维在平面设计的应用

3.1扁平化设计思维在图形设计中的应用

扁平化图形设计是以简洁矢量和抽象图形为主，所有元素的边界都干净利落，没有任何羽化，渐变或者阴影，让每一个图形看起来都是扁平的，而不是给受众者一种凹凸感或可触感。例如矩形、圆形、方形等简单形状进行表现的矢量图形，在保持有效可用性的前提下尽可能地保证设计地直观性与便捷性，使设计特征一目了然。

3.2扁平化设计思维在色彩设计中的应用

在扁平化设计中，为突出过于简单的图形，通常采用比其他风格更鲜艳的颜色，多以高饱和、鲜亮、单色块为主。醒目明亮的颜色能够增加视觉元素的趣味性，比如，其他设计最多只包含两三种主要颜色，但在扁平化设计中则会有更多种颜色的选择。

3.3扁平化设计思维在文字设计中的应用

在扁平化设计中为了让受众更加清楚地了解到设计主体，其字体具有非常重要的解说作用。字体在设计时既要考虑到设计主体的整体性，又要多采用具有简洁，清爽、易于识别的字体。例如，中文可使用雅黑、幼圆等字体，英文字体的选择也要遵循同样的原则，这样的做法会更方便消费者对于信息的浏览和接收。

3.4扁平化设计思维在版式设计中的应用

版式编排能够直接影响到平面设计的视觉效果，改变设计在受众心中的直观印象。具体来讲，就是单一的图形元素与整体设计风格要协调一致，版式编排要有主次强弱之分，突出主体内容。

结论：

基于扁平化设计思维下的扁平化设计为平面设计提供了新的形势和新的概念，虽然仍有起局限性，但无论是在操作方式还是信息传送上都具有极大的优势。在日益厌倦了拟物化设计的时候，在讲求设计易用性和体验性的今天，扁平化的包装设计是一个非常值得探索的设计方向。

参考文献：

[2]李迎丹.扁平化包装设计的视觉语言表达[J]社会科学研究，.3.

[3]牛培欣.“简”的力量-----谈扁平化设计风格的风靡[J]美术大观，2015.4.

[4]韩晓墨.继承与发展并重―论扁平化设计的席卷[J].现代装饰（理论），.7.

篇14：IT渠道扁平化的研究

关于IT渠道扁平化的研究

一、渠道扁平化与扁平化渠道

前者是指渠道发展的过程，后者则是指处于扁平状态的渠道。渠道扁平化是自以来IT行业一个比较热销的概念，展示了IT渠道发展过程的一种趋势。扁平化渠道则是IT厂商追求的渠道状态，是一个相对的概念。DELL的直销渠道可以视为一种最为扁平的状态；而方正的只有一层经销或代理商的渠道则为典型的一种渠道状态，这是相对传统的立体化多层分销渠道而言的，也是今后长期发展的渠道状态。目前更为多见的扁平化渠道则是一种过渡型的混合型渠道。

二、扁平化渠道的构成类型

在IT行业，扁平化渠道可以划分为三种状态。第一种是有两层以上的中间渠道，但是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态；第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道，是截止当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态；第三种是所谓的直销渠道，也包括几种不同的情况。

1、纯扁平化渠道－只有一层中间渠道

系统集成商（SI）国外的IT厂商尤其是管理软件厂商都将系统集成商及咨询服务商作为其渠道构成中的重要内容。当前的系统集成商多为从厂商直接进货的渠道，他们一般直接面对用户，不同于具有集成功能的分销商，他们为用户提供贴身服务。

独立软件开发商（ISV）在客户的IT需求中，能够满足客户需求的软件开发厂商成为与其它IT厂商合作的特殊渠道，由于其对满足客户的管理等应用方面，需要有硬件系统方案的支持，因而，成为IT厂商选择的渠道伙伴。

解决方案提供商（ASP）由于客户的需求上升到解决特定方面的问题的高度，解决方案提供商受到更多用户的欢迎。

咨询服务提供商，充当技术、管理专家的第三方服务渠道成为当前市场需求的另外一个热点。

普通产品代理商（区域、行业），只销售产品或服务本身而不进行增值的末端区域或行业代理，构成厂商传统渠道中扁平化所留下来的另一部分。

网站代理销售商，网络销售的代理商是以电子化方式为厂商代理销售产品的另一类渠道。

商场等卖场，商场、专柜及大卖场是IT厂商关注的另外一种扁平化渠道，以来卖场和商场的渠道受到瞩目。

连锁专卖店，尤其对于消费类产品，这类渠道尤其受到厂商的重视，一直是不同IT厂商所关注的重要渠道。

2、有两层以上中间渠道的扁平化渠道

总代理商\区域代理商：IT厂商由于自身从事渠道销售的经验及能力限制，选择了总代理商进行渠道销售，有的甚至是独家总代理，依据不同的产品授予独家代理权是部分国外厂商在国内市场的策略之一。这部分IT厂商的渠道扁平化问题则很大程度上是由总代理根据需要进行的，同时，国外厂商自身也在尝试设立新的直接销售渠道。区域销售渠道的发展是IT厂商进入新的边缘低级别市场的举动，国外的IBM的星计划与原康柏的红旗计划都是这方面的代表。而国内厂商由于自身限制，也在较大程度上使用了区域渠道延伸的扁平化渠道策略。

在渠道扁平化发展的过程中，这类渠道的部分总代理将继续更好地发挥分销、物流等职能，而同时发展适合其自身情况的SI、ASP等增值业务，将自身渠道体系的运作效率在新的市场竞争中逐步提高。

3、直销渠道

人员直接销售，这类销售渠道是目前DELL所执行的一种较为成功的渠道模式，业务人员直接销售增加了厂商与客户直接接触的机会，最大

化的缩短了中间流程，虽然其对市场覆盖面难以在短期内与渠道销售相比，但是在激烈的市场竞争环境中，其生存与发展的优势也是显而易见的。

自有网站推广销售，伴随网络经济的发展，DELL在全球创造了网络销售的成功先例，虽然短期内这类渠道还无足轻重，但随网络经济的长期发展及国民消费习惯的发展，这部分渠道所带来的销售将会逐渐增加。

电话销售，800电话销售成为DELL等部分厂商为代表的厂商所尝试的销售渠道之一，随中国通讯设施、交通设施、相关的技术服务设施的进一步完善，电话销售将是构成未来IT直销体系的一个重要组成。

自有销售体系的销售：以适当产权操作的店面销售等都是直销渠道长期发展过程中的表现形式。

三、渠道扁平化发展的现状

以上各类渠道发展在IT企业发展的现状表现为：

1、纯扁平渠道

到目前为止，真正实现完全的纯扁平渠道的IT厂商很少，据赛迪顾问对相关厂商的地不完全统计其比率很低，而且其中部分厂商还或多或少的存在直销或者是更多层渠道的情况。其中各种渠道类型在不同的IT厂商中分布有所区别，对于计算机硬件厂商，传统渠道仍占相当大的比例，而系统集成商或是传统渠道的系统集成功能正在得到更多重视。对于软件厂商，随着企业市场、行业市场需求的变化，增值化渠道，尤其是管理咨询与系统集成等渠道更是受到重视。通信类的厂商该种渠道模式的建设方面，表现较计算机硬件厂商稍差，仍处于较长远的规划中。对其进行总体情况进行不完全统计得出如下图所示的分布情况。

图1计算机硬件厂商的各类渠道分布情况

数据来源：赛迪顾问,06

图2软件类厂商的各类渠道分布情况

数据来源：赛迪顾问2002,06

图3通讯类厂商各类渠道的分布情况

数据来源：赛迪顾问2002,06

3、两层以上中间渠道的扁平渠道

20区域渠道的发展成为各主要PC厂商在扁平化方面的渠道动作之一。各主要IT厂商对区域渠道采用区域总代的策略，与部分厂商的发挥区域平台作用的分支机构发挥了类似的作用，只是其运作机制上与厂商分支机构有较大区别。区域总代或分销设立的同时，厂商逐渐减少全国性总代理的数量，或者是转变全国性总代理的职能，减少不必要的渠道运作环节，提高渠道运作效率。

3、直销渠道

截止目前，各主要IT厂商采用对各类直销渠道的利用情况如下图4所示。实际上，目前国内IT行业进行直销的比率还是较低的，据赛迪顾问的相关统计，其比率占总体销售的不足20%。使用直销渠道的IT厂商除去计算机方面的DELL外，其它软件及硬件厂商都有应用，而部分区域性的小规模IT厂商则仍处于初级的.直销阶段。

图4各类直销渠道的使用分布情况

数据来源：赛迪顾问2002,06

四、渠道扁平化的实现过程

渠道扁平化实现是需要有一定的支撑基础的，DELL的成功是长久以来所积淀的优势，IBM或HP可能会积淀自己的优势，可对于直销，则积淀恰为一种劣势，其养成及发展要有一个改变过程，而且直销也未必成为所有厂商的最佳选择。同样，扁平化渠道的其它状态的实现都是需要有一个转变与积淀的过程，并需要在这一过程中建立相关的支持机制，包括相关的制度及文化的积淀过程。比如近两年一起发展变化中的方正渠道体系成为典型的扁平化渠道的代表，也是与方正电子到方正科技发展过程中的大区分公司工作平台机制相适应的产物。要取得渠道扁平化的成功必须经过一个积淀的过程。

自上而下的渠道扁平化过程，由于厂商面对更为激烈的市场竞争，为保证渠道的利益，厂商主动地调整渠道规划，实现扁平化，一是表现在从渠道环节上的压短，再就是表现在渠道覆盖上的压扁，同时还规划着渠道职能的专业化分工与演变。

五、渠道扁平化的方向

主要从当前IT渠道扁平化发展的态势来看，其发展方向主要表现为以下几点：

・演变方向之一：传统渠道层级的压缩

市场竞争的推动，一方面是使厂商在主动调整自身渠道的取向，主动将中间渠道压扁。表现在：取消总代理，发展区域代理；取消分销商，发展连锁经销专卖店；发展行业代理商；发展OEM销售等。

・演变方向之二：增值代理的发展

发展系统集成商(SI)，包括硬件系统集成商、软件系统集成商；发展咨询服务商，解决方案提供商（SP）、管理咨询提供商、实施咨询提供商等；发展独立软件平台商等。

・演变方向之三：商场与专卖渠道的加入

年以来国美、苏宁电器等相继打入电脑市场，给IT行业渠道的发展带来新的机会与挑战。而2001年宏图三胞的卖场的发展，表现出了电脑卖场销售的优势。

・演变方向之四：直销渠道的发展

在各种直销渠道方式中，DELL所采用的直销模式是当前主要厂商渠道所要参考的对象有之一，而其它的靠品牌自有产权专卖店销售，或是产品展示店等进行销售则是相当的多的现有IT厂商可以选用的渠道。

六、渠道扁平化的效果

扁平化对于厂商的销售所带来的影响应该是最为直接的影响；渠道扁平化是适应市场竞争而进行的，定位于销售产品与服务的提升应该成为其主要效果之一。目前其整体效果尚有待于评估，对部分厂商的调查来看，他们还是充满了憧憬的。

扁平化对于渠道核心能力的提高则是长期竞争的依靠。虽然渠道扁平化的销售情况还没有得到验证，但厂商渠道在面对用户提供产品与服务的整体能力方面的提升已经表现出来，这对于厂商业务的长期发展构成了竞争的核心能力。

扁平化对于渠道运作效率的影响是供应链上优势的集中体现。经过渠道扁平化后，对于渠道运作的影响已经明显表现出来，随配套措施的成功实行，IT厂商的物流成本进一步降低、服务的及时性进一步提高、渠道的满意度也得到改善，赛迪顾问的抽样调查表明，厂商对此充满了希望。

七、扁平化中仍存在的问题

值得指出的是，在渠道扁平化发展的问题上仍然存在较大的错误理念，其对IT厂商渠道的发展是极为不利的。

1、妄图一步到位

部分IT厂商在渠道发展的过程中存在“一步到位”的思想，即为了达到目标，而不顾结果，或者是没有经过对相关的影响因素进行综合分析。以前有的电脑企业为了扁平化而将总代理一次性的砍掉，而其自有的新渠道体系尚未建立，对于其销售造成了长期的不良影响。

2、只重形式

形式主义是部分IT厂商所容易出现的另外一个问题。有的只注重扁平的形式，而不注重实质，结果其渠道扁平化的效果是“该扁的不扁，不该扁的扁了”，渠道扁平化的效果是适得其反的。有的则不注重自身产品与服务的特点，引入新渠道的过程中，发展了不适合于自身的增值渠道，结果双方难以达到“共赢”的效果。

3、目标不明确

目标不明确则IT厂商出现种种问题的一个重要根源。目标不明确往往表现为目标定位的不合适、明白、准确。是以提升渠道的销售能力、服务能力，还是提高渠道的整体竞争力，还是提高渠道运作效率为目标，这些目标不明确，在渠道改善过程的把握失当成为IT企业在渠道扁平化过程所必须关注的一个根本问题。

八、渠道扁平化的发展趋势－目标与对策

IT企业渠道扁平化的目标方向不是唯一的、固定的，而是多向的、可变的。从其发展渠道而言，对经营不同产品的企业，有的将要从多层立体化的渠道体系走向更为扁平的渠道，其终级模式可能是纯扁平渠道（厂商－1层渠道－用户），也可能是直销渠道（厂商－用户）。而其转变的轨迹可能是从多层立体向扁平化发展，也可能是从直销渠道向纯扁平化渠道发展如下图所示。其发展的具体策略是由渠道扁平化的目标所确定的。

图5IT企业渠道扁平化发展的趋势

对于国内的管理软件企业来讲，则两种情况都存在，由于市场需求的特点是向个性化与综合应用化发展的，专业合作渠道将发挥重大作用，其终极模式将是定位于纯扁平化渠道体系的，而且将定位于增值型的渠道。而对于计算机硬件厂商而言，同样由于需求的相对复杂化和个性化，解决方案化，加之市场发展的需要，纯扁平化渠道不失为一种很好的选择，选择直销将只能是部分厂商的选择，或补充形式。而对于通信行业的企业讲，由于加入WTO，将面临更为激烈的竞争，对于渠道的需要是比较特殊的，建立相对完善的渠道销售体系，选择适合于自身情况的多层立体化的扁平渠道体系将是一个发展趋势。

篇15：IT渠道扁平化的研究

关于IT渠道扁平化的研究

一、渠道扁平化与扁平化渠道

前者是指渠道发展的过程，后者则是指处于扁平状态的渠道。渠道扁平化是自19以来IT行业一个比较热销的概念，展示了IT渠道发展过程的一种趋势。扁平化渠道则是IT厂商追求的渠道状态，是一个相对的概念。DELL的直销渠道可以视为一种最为扁平的状态；而方正的只有一层经销或代理商的渠道则为典型的一种渠道状态，这是相对传统的立体化多层分销渠道而言的，也是今后长期发展的渠道状态。目前更为多见的扁平化渠道则是一种过渡型的混合型渠道。

二、扁平化渠道的构成类型

在IT行业，扁平化渠道可以划分为三种状态。第一种是有两层以上的'中间渠道，但是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态；第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道，是截止当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态；第三种是所谓的直销渠道，也包括几种不同的情况。

1、纯扁平化渠道－只有一层中间渠道

解决方案提供商（ASP）由于客户的需求上升到解决特定方面的问题的高度，解决方案提供商受到更多用户的欢迎。

咨询服务提供商，充当技术、管理专家的第三方服务渠道成为当前市场需求的另外一个热点。

普通产品代理商（区域、行业），只销售产品或服务本身而不进行增值的末端区域或行业代理，构成厂商传统渠道中扁平化所留下来的另一部分。

网站代理销售商，网络销售的代理商是以电子化方式为厂商代理销售产品的另一类渠道。

商场等卖场，商场、专柜及大卖场是IT厂商关注的另外一种扁平化渠道，2001年以来卖场和商场的渠道受到瞩目。

连锁专卖店，尤其对于消费类产品，这类渠道尤其受到厂商的重视，一直是不同IT厂商所关注的重要渠道。

2、有两层以上中间渠道的扁平化渠道

3、直销渠道

人员直接销售，这类销售渠道是目前DELL所执行的一种较为成功的渠道模式，业务人员直接销售增加了厂商与客户直接接触的机会，最大化的缩短了中间流程，虽然其对市场覆盖面难以在短期内与渠道销售相比，但是在激烈的市场竞争环境中，其生存与发展的优势也是显而易见的。

电话销

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篇16：抵抗厂家网络扁平化

网络扁平化理论风行一时，适乎成了各厂家管理网络的灵丹妙药，于似乎厂家们纷纷跳过一级商与二级商甚至最终用户直接发生生意来往，而一级商则指责厂家过河拆桥，并为千辛万苦打拼的市场，轻而易举被人夺走而愤愤不平。站在公正的立场来看，很难说厂家和经销商谁是谁非，今天要谈的则是从经销商的角度，如何避免此类事件的发生。

一)经销商若要避免受到厂家网络扁平化的影响，首先要对自己的分销网络进行扁平化的管理。某些商家的下线客户结构是不合理的，若干大客户销售额占其整个下线客户销售额很大比例。他们认为手里有个好品牌，再抓住几个大户就可以高枕无忧躺倒赚钱了。可是二级商的忠诚度是很低的，他们不仅是你竞争对手所亲徕的对象，更是你的上家厂家潜在发展的目标。所以使你的网络扁平化，发展大量中小型客户使你的下线尽可能向终端靠拢。虽然你的服务成本提高了，网络管理也许更复杂，但你离客户近市场反应会更快，另外你的经营风险也降低了(如赊帐风险被摊薄了)，最主要是厂家不可能跳过你与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有的厂家所不能承受的。

二)另外，商家下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户占其销售额比例过大而最终直接用户销售额比例过小。批发类客户大都在市场上出现，很容易为厂家所注意是在明处，而最终直接用户是在暗处，且与经销商有千丝万缕的关系，不易倒戈。如有些工业或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户，批发商，装饰公司(直接用户)组成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，更有些经销商声称决不让二级批发商做大(做大了就会要求厂家直接发货)，

三)经销商要与下线客户建立起双向的生意往来的关系，如你是A品牌的一级经销商，而你的下线客户也许是B品牌的一级代理商。由于是二个互不冲突的产品或品牌，你完全有可能成为你的下线客户B品牌的二级代理商。双方销售对方的产品利益的互为依赖，厂家要想跳过你直接发展你的下线客户成为经销商还真不容易。这一招对下线客户中的大客户最有效。

四)建立个人在行业内领导者的威望和一呼百应的地位。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌。另外，经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度，本人在拜访二级网络经销商有时会听到他们这么说，老吴人不错，多年来从不做对不起客户的事情，跟着他干放心省心。想一想，厂家若跳过经销商与这类下线客户直接生意也不容易。

五)第五点就是老生常谈了，但是还是要谈一谈，就是经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担资金的风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二级商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二级商。有经济实力经销商，因为有其存在的价值，其抵抗厂家网络扁平化的能力也大大加强了。物流平台也是同样道理，当厂家受运输成本所限只能靠大批量的船运或火车运运输时，当地经销商起到的物流平台的作用更是网络扁平化一个迈不过的坎，而经销商体现出的一流的物流水平 - 极低的运输成本和配货技巧，真是让厂家的物流经理们瞠目结舌，自叹不如。

最后话又说回来了，经销商必需正视渠道变革的现实，虽说练好内功，维护自身利益很重要，但如果厂家出于策略性的考虑，改变渠道结构，可不要感情用事而应申时度势，理智的维护自己的合法权利。