剑舞陕西，打造西北核心市场－－雅客区域市场改建案例
“zuki”通过精心收集，向本站投稿了3篇剑舞陕西，打造西北核心市场－－雅客区域市场改建案例，下面小编为大家带来整理后的剑舞陕西，打造西北核心市场－－雅客区域市场改建案例，希望大家能够受用!
篇1：剑舞陕西，打造西北核心市场－－雅客区域市场改建案例
在食品行业，有四个带“西”字的省级市场是特别难做的，分别是陕西、山西、广西和江西，在这四个西部市场中，陕西市场区域面积相对较大，整体经济水平相当。一旦市场布局稳健之后，整体销量会是四个省份中的领头羊。因此，做好陕西市场就成为开发西部市场的关键点。
雅客的全国市场销售团队优良，整体销售成绩非常突出，但是陕西市场却迟迟难以上量。我与陕西省部经理经过全面的市场走访和调查后，我发现整个陕西市场存在以下问题：1.团队不作为，执行力低下。2.经销商经营理念差、市场操作水平低、厂商配合度不高。3.现代通路的费用严重超标、杯水车薪。4.三分之二的经销商不良库存偏大。这四个问题成为制约该品牌在陕西市场的一系列动作的根本原因。鉴于此，该品牌在陕西市场进行了全面整顿，并亮出了五把利剑，将一盘散沙重新汇聚在一起。
第一剑：把握经营高度，科学布建客户
在通常情况下,企业在成熟阶段都会在每个地级市设立一到两家经销商甚至更多，像陕西这样拥有10个地级市的省份,一般企业的经销商数量通常会在10-12个之间。但是不同企业在陕西市场布局的进程存在阶段化的差异性。例如，新进陕西市场的企业通常先布局四个重点市场，西安、宝鸡、汉中、延安。但该品牌在客户布局方面并没有策略性地重点打造一到二个核心样板市场，而是照老的思路在全省“遍地开花”一下子开了13个客户。以至于单个客户贡献率偏低，费用资源过于分散，人员配置成本过高，经销商及终端维护不足，物流配送不到等诸多问题。
为此，在整改过程中，我们将全省的客户资源进行重整。首先，将全省客户的综合实力重新评估并做出新的定位。对现有十三个客户进行评估过程中，主要根据单月销售贡献率、费用占比、人员成本占比、物流配送难度四个指标，
经过评估后，把五个不达标的客户降为分销商，再把剩下的八个客户分为两个级别。一类是核心市场客户(西安,宝鸡,汉中,延安)另一类列为潜力市场客户。力争把四个核心市场打造成陕西的明星市场，籍此带动全省市场的销售达成。其次，实施一城多客的客户布局策略。在西安和宝鸡市场按渠道类型分别设立三个渠道专营经销商，分别主做现代渠道、传统渠道、学校及网吧等特殊渠道。力求做到专业分工，短板互补和资源共享。
第二剑：升级客户管理，务求厂商合力
在快速消费品行业，经销商历来是渠道管理的重点，中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。但现在，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返，摆在经销商面前更多的是困境和困惑。为此，升级经销商团队素质和能力就成为关键。在陕西市场，提升经销商整体团队实力也同样重要。
为了有效提升陕西经销商的整体实力，公司按照经销商的规模和实力进行了分级提升管理。A:帮助经销商培训团队。中国大部分经销商团队都普遍存在着人员管理素质低下，专业技能不高，离职率偏高，心态不稳等困惑。只有协助经销商解决了这些问题，才能有效提升其团队的整体素质和执行力。B:帮助中小型经销商建立分销联合体，提升产品的流量和流速。对于陕西这种人稀地广、物流服务半径偏小的省级市场，企业在二级客户的建设上更加注重多花一些时间和精力。只有帮经销商把分销联合体建设好了，企业才更好地做好市场。C:帮助落后型经销商建立、健全信息平台,提升他们的后台管理的水平。我们中国人历来对数字一向不大敏感，“还好、不错、可以、马马虎虎”经常成为我们的口头禅。这种含糊的说法在生意场上就绝对不能使用。在信息化的时代，信息的准确性、完整性、及时性关系着一个企业的生死存亡。我在全国各地培训时看到很多垄断型的特大型经销商的信息平台甚至比一些厂家的信息平台还要先进。所以说要想让经销商帮企业把销售量做大，就必须帮助经销商建设和更新信息平台，从而有效掌握市场一线信息，实施及时化管理。
篇2：区域市场渠道改良案例
序：的“五一”节，陈勇过得并不愉快：约好的逛街没去成，电话中被女友痛骂了一通，可陈勇没有办法，刚刚开完总部的销售主任会议，被通知调任六安，六安市场四月份的销量下滑到全年最低，前任主任因此“下课”。要知道六安一直是安徽的第一品牌市场，占全省30%的销量。四月份安徽省300万的销售任务还指望六安完成90万呢，想到这里， 陈勇心急如焚，那有心思约会哟。
陈勇，在Z公司服务超过三年，从业务代表做到销售主任，是公司的老员工了，此次调任六安大家都认为是升迁的前奏，陈勇心里清楚，这可是一块烫手的山芋，搞好了，荣升省区经理，没有起色，下课，走人！
第一步：市场调研
在六安市Z公司没有直供终端，一直都是通过经销商供货和结款，有一个销售主任和三个销售业代辅助经销商开发和管理终端，同时也有市场部人员不定期巡视，协助经销商业务员和导购员培训，当然同时也会核查促销活动的执行力度，核报费用。因此，经销商对Z公司非常信任与忠诚。
六安客户的资料：
名称: 六安市鹏程商贸
联系资料: 老板：黄海 学历：高中
男性，年龄38，已婚，育有一子15岁
个人分析: 从事快速消费品行业，合作态度良好。
行业地位: 六安市最大经销商，有送货车3辆，1辆负责市区直销，2辆负责郊县送货，司机3名，业务人员8名，仓库300平方米，在市区和各郊县销售网络丰富。
六安是安徽的第一品牌市场，占全省30%的销量。太重要了，所以陈勇决定到终端看一下市场。
首先看了市区几个卖场，Z都被陈列在显著位置，其他竞品无论从陈列位置以及陈列面都无法和Z相比，陈勇和促销员谈了一下：鹏程与当地的几家卖场的关系相当好，最好的陈列位置基本上都给了鹏程。当然Z的销量也是几个卖场中最高的，比竞品多了50%以上，
看来直供卖场没有问题，接下来陈勇到距离六安最近的郊县霍山流通市场看一下，这里的情况让陈勇大吃一惊，很多零售店都断货多日，但都没有进货的意思，原因很简单，Z瓜子是好卖，但好卖不赚钱。进一步调查，陈勇得知，为打击竞争对手，三月份业务主任国往曾申请批市开展十送二的促销活动，而批发市场直接把价格下浮10%批发给零售商，导致活动结束时原来的价格体系无法恢复，形成价格倒挂，难怪客户抱怨不赚钱。陈勇马不停蹄的又跑了其他几个郊县，情况差不多。
原因找出来了，是批发市场的客户在作怪，这些批发商不给政策不进货，给政策就低价抛货，真是一块鸡肋，陈勇心理嘀咕，目前的渠道操作模式需要改良了。
第二步：优化渠道
针对六安市场陈勇制定了如下分销体系：
陈勇分析了渠道优化的几大好处：
1、公司以前的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端。作为公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，打乱正常的价格体系。而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时又造成客户抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，需要进行改良，才能适应市场发展的需要；
2、从渠道掌控的角度，目前这种模式既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签订合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了；
3、渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，没有费用挂帐了，销售人员也轻松了，将能腾出更多的精力在区域市场的运作和对经销商人员的培训上，对经销商整体队伍能力的提高也大有好处。
当然分析给黄总听时，陈勇的重点放在价格的稳定和利润的增长上，另外陈勇告诉黄总
这并不是说公司就不投入费用了，而是将更多的资源投到品牌建设上，例如投入VIP形象店、公交车广告、刮刮卡、拉手广告、电视广告、报纸广告等，加大打造六安市场为全国亮点城市的投入力度。陈勇对利润和销量增长非常的透彻，得到了黄总的大力支持。
篇3：差异化营销打造新品上市样板市场（实战案例篇）
引子
本人在大学求学期间，大三实习的时候，经过过五关斩六将的一番撕杀，最终有幸进入了深圳创维集团驻合肥一级办事处，成为一名终端推广人员，
进入创维那年，恰逢创维集团高管变动，原创维集团总部销售总监――陆强华带领一班人马离开了创维。此时，创维集团总部原财务总监――杨东文临危授命，接任销售总监一职。
上任伊始，他提出了一种全新的销售模式――第三营销模式。这种模式的实质也就是“户外活动+终端拦截”，但是杨东文把这种在家电行业大家都用过的模式发挥的淋漓尽致。
那个时候，彩电的高端产品不是如今的什么等离子彩电，而是一种叫“逐行（hang）扫描电视”，这种电视的频率是100Hz/秒+1250扫描线。当时比较普及的电视是频率为50Hz/秒+625扫描线的电视，这种新型电视较老式电视的优点是：画面更稳定，画质更清晰。当然，价格在当时也不菲，这个产品也是创维集团当时的利润产品。
根据杨东文“第三营销模式”的指导，“创维逐行风暴全国行”大型全国性户外连锁活动在全国各地风风火火的展开了，创维集团设在全国各地的分公司、办事处除了积极配合这次全国性的大型户外活动之外，自己在当地也开展了大大小小、各种形式的户外活动。
杨东文的这个“第三营销模式”在当时可以说是成功的，创维电视的销量节节上升，“创维”品牌也一跃成为第三、第二。其“第三营销模式”也被各竞争对手纷纷效仿。
正是在那个时候，我在创维通过参与策划和执行这“第三营销模式”，也渐渐领悟了其中的精髓，知道了如何将普通的模式发挥的淋漓尽致，同时也为我能写出这篇文章打下了伏笔。
女怕嫁错郎，男怕入错行
大学正式毕业的时候，为了将来更好的发展我婉谢了创维集团合肥办事处的一些领导的挽留，进入了一家快速消费品公司，也是一家规模很大的公司，当时在同行业位居第二，如今有跃居第一的态势。
好，闲话不叙，言归正传。
进入这家公司以后，我从事企划方面的工作，半年之后，这家公司的新产品研发成功，准备上市。于是，我被委派到广西省去选择1―2个地级市，打造新产品试点样板市场。
到达广西省以后，经过一番考察和调研，我决定选择桂林作为新品的试点市场，对其进行样板市场的打造。
知己知彼，百战不殆
既然决定选择桂林作为新品上市的试点市场，就要对其进行一次全面、深入、细致的调研。
于是，我花了一个多星期的时间对桂林市场的行政区域划分、人口数量、年龄结构、收入水平、消费水平、消费习惯、商业形态、渠道结构个特点、竞争对手情况等方面做了一个全面的调研。
学赵括，纸上谈兵论英雄
调研是完成了，下一步就是拟一个整体的市场运作方案，作为以后市场运作和与经销商沟通的一个文字性的指导。
这个方案的大体思路为：
一、网络建设阶段
2003年10月18日――12月10日
（1）KA店：进店率100%，且要求全品项进店
（2）B类店：进店率60%以上，80%以上的品项进店
（3）C、D类店：进店率20%，小规格单品进店
二、终端陈列阶段
2003年12月10日――12月31日
（1）KA店：力争100%上地堆或端架陈列，如果达不到100%，务必确保达到80%；
（2）B类店： 60%以上的已进店终端，货架集中陈列，每个品不得少于2个排面，总共不得少于8个排面，务必保证在货架中层陈列，
（3）C、D类店：不作具体要求，但需保证在已进店的终端货架上能看见我司产品。
三、产品推广
在桂林市区2个A类系统共4个A类卖场（微笑堂商厦、好又多系统3个店）中选择微笑堂商厦和好又多3个店中的2个店进驻导购员进行产品宣传和免费品尝。
四、消费者促销
（1）大规格捆绑“美容包”一个
（2）小规格捆绑同品牌当地畅销、热卖的老产品
（3）此次捆绑仅在A类卖场和部分重点B类超市
（4）A类4家店，B类10家店
五、品牌推广
因为资金有限，无法借助电视、报纸等媒体进行宣传，只能采用原始的方法――贴宣传画，悬挂条幅等方式。
山重水复疑无路
有了整体的市场操作思路之后，我就开始组织相关人员开始实施。然而，理论终究是理论，和实际操作完全是两回事。在开始的网络建设阶段，就遇到了非常棘手的问题。
当时在桂林，算得上A类超市的只有好又多3个店和日本人在桂林开的一家微笑堂商厦。B类店，在当地最牛的是“HR连锁超市”，在当时有26家连锁店，依靠规模化经营和上面提到的2个系统的4家卖场进行竞争，且按总的销量，这家连锁店排在第一位，单店生意最好的是日本人开的微笑堂商厦。
2个系统的4家卖场，经过一番唇枪舌战的较量之后，总算是进店了。可HR连锁超市却无论如何谈不进去，刚开始就是不同意进店，后来被惹烦了，干脆开出了非常高的进店条件，让我们知难而退。对其采购进行公关，请客、吃饭、送礼物等，可人家根本不吃那套。
这可是一个大大的难题，销售网络都无法按照预期的计划建设完毕，以后的市场操作将会很难，甚至是无法正常开展。
新产品上市，如果一炮打不响，重头再来的话，运作成功的可能性很低，就算是能够运作成功，那也将会花很大的代价。
仰天长叹，难道苍天真的要绝我？让我王开景兵败在此，从而毁了我的清誉？
一招开天劈地，云开终雾散
经过几个昼夜的暝思苦想，终于在一个夜晚，一道耀眼的闪电劈开了一片漆黑的天空。
既然我曾经在家电行业服务过，且还领悟了其营销模式的精髓，为什么就不能把他们的优秀营销模式――户外活动引入到快速消费品行业呢？
如果能够引用成功的话，不但能解决网络建设遇到的问题，还能有效的打击竞争对手，作到：“人无我有，人有我优”。就算对手模仿，也只能是形式上的模仿，无法领悟到其中的精髓，只能跟着我后面走，望其项背。
好，主意打定，现在缺的就是一份详细的户外活动执行方案了。于是，我急忙披衣下床，伴着窗外那迷人的夜色开始拟定户外活动执行方案。
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