《推广经理》第一章：医药推广市场演绎（上）
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篇1：《推广经理》第一章：医药推广市场演绎（上）
第一部分 医药推广集群的源起 目前，国内医药市场表现出三大特点，第一，医药代表的专业能力缺失；第二，企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制；第三，企业需要一种更为准确的集群式转播方式，
我国仅二级以上的医院就有六七千家，分布地域广阔，而国内企业的推广着眼点、销售上量的发力点都在县级医院，这就决定了我们需要大量构置推广人员来解决学术传播的现实困难。推广集群由此产生。
医药推广市场是如何演绎的？制药企业组织架构如何设计？推广经理如何认知自己的角色？
第一章 医药推广市场演绎 本章导读：
•推广经理集群是必然
•本土企业华丽转身
•专业化推广部势在必行
•代理制下的市场功能转型
“一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。”
一、推广经理集群是必然
国内医药企业发展到一定阶段，推广经理集群的出现是必然。很多外企、国企经理人没有认识到这一点。他们对此观点不是不屑一顾，就是嗤之以鼻，认为药企有产品经理和销售经理已足够，根本不需要什么推广经理；认为推广经理是一个凭空捏造出来的概念……
也许，推广经理并不是适合任何一个企业。但是随着企业发展，分工必越细，且产业化、规模化。
当企业越来越大时会怎么样？销售经理、产品经理的活儿越来越多，他们的职能不得不剥离出来一部分。而这一部分剥离出来的职能，理所当然需要有人来承担。
推广经理最初的角色是“捡垃圾”者，不能越过产品经理。做的是产品经理和销售经理做不了的、需要相当劳动强度、不断重复且没有多少科技含量的活儿。
即便是这样，两边也都认为推广经理不行。
产品经理认为他缺乏理论高度，只能简单帮忙讲讲课，劳动产值不大。
销售经理觉得推广经理不懂销售，对自己只能起到辅助作用，认为“你到这儿来，是我在养活你。能帮我讲课就讲讲，不能帮我讲就算了”，没有认识到他的推广于产品上量的作用，对他发挥的功效、作用也理解不深刻。
但随着规模越大，数量越多，推广经理开展的教育、培训活动越频繁，两方开始对他引起重视。当他们对他引起重视的时候，推广经理的独立性就显现出来了――由原来“捡垃圾”的角色，变得不可或缺、不可替代，开始在组织内拥有正式的地位。
这时，企业就需要对其岗位职责进行重新定位和描述，推广经理这一角色应运而生，也形成了中国特色的核心职能定位――药品销售的核心定位。这是推广经理形成的渊源。
任何组织职能的诞生都是这么一个渊源。最先肯定是从某一职能分化出来的。推广经理这个概念不是我们凭空造出来的一个概念，也并非适合于所有的企业。但毫无疑问，企业越大，越需要推广经理。
我们可以这样理解。随着企业推广活动越来越多，推广产生的工作量也越来越大，需要找一个人来完成推广的系统功能。这一个人，我们没有确切地给他定位叫什么名字。他也许叫推广专员，也许叫市场专员，叫什么都可以。
当企业销售增多，规模扩大，发展出一群这样的人呢？他们既不属于销售部，又不属于市场部，这时必须对其进行定位。一群人（十几、二十几人）当中有一个管理者，称他推广经理最合适；当推广团队达到百余人时，团队头儿就叫推广总监。
不是我们先封一个总监，先有这个体系的，而是随着组织职能的裂变、人群越来越多，自然而然就会采取的，
很多人会认为我们是在搞一个词汇（噱头）来哗众取宠，其实是因为他们没有认识到这个阶层的独立性，没有认识到中国医药行业正处在一个变革、亟需创新的阶段。
怎么样创新？创新什么？思路需不需要创新？推广模式需不需要创新？组织机构需不需要创新？
――推广经理集群的出现就是推广模式的创新，是组织机构的创新！
很多人呼吁企业要进行模式创新，现在出现了这么一个组织，却还没有意识到应该将这个组织纳入到一个理论层面上来进行研讨，把它规范化、系统化。这不能不说是对市场认识的一大短板。
无论从国外市场运来中国的营运（推广）细节怎么变化，国内已经做成功的企业，都应该进行总结。因为所有的创新都跟原来的模型有关联，绝不可能脱离原来的基础做一个全新的创新、全新的改革。
一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。
有人固执地以为，企业有销售部，有市场部，只是增加人员就够了，没有必要再增加推广部。这种观点是一种偏见，是一种因循守旧。外企就是因为因循守旧而裹足不前的（下一节略提）。
我国1949年以前只有陆军，没有空军，因为那个时候没有空军也一样能够作战。后来为什么要建空军，建了空军建海军，建了海军还不够，现在又建二炮、总装备部？这不就是应时势变化而进行的组织机构的创新吗？国家在改革，就是根据时势变化，适时地变化。我们企业的营销组织结构也应该相时而动。
我曾经在一篇文章中提到，有时候我们变了很多销售方法，还不如变管理体制。企业有没有能力在组织结构上做改造、创新，是企业能否长期进步的一种表现。
推广经理是一种模式，是一种全新的管理，是在企业原来组织结构基础上进行的一种创新。
我认为企业越大，产品经理务虚能力越强，因为要做很多战略层面上的东西。这时就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。谁来做？毫无疑问，企业越大，产品经理务实这一块就需要一个庞大的团队来承接。它就是推广集群――让产品经理的销售理念可以触摸，也让大夫的精神满足可以实现。
我的第一本书《处方药营销实战宝典――处方药专业化学术推广》解决的是企业上量的问题，如何做学术推广的问题。有人问我这本《推广经理――处方药专业化推广》解决的是什么问题？
想让销售倍增的企业，尤其是销售达到30亿以上、希望实现二次腾飞的企业，必须将推广经理这个课题理解清楚。
当然，这本书不是纯粹管理类型的书，而且我们的底力也有限，因此本书目前还存在两大空缺：
第一，推广活动的评价体系。这是一个大课题，需要更多专业人士来进行更多指标的判定。
第二，推广人员的考评体系。由于各个企业所涉及的范围、实际情况不一样，这是一个很复杂很系统的工程。
以上两点并没有在这本书上得到完善，不能不说是一大憾事。我知道这个问题的存在，而我这本书的真正目的是确定推广集群的存在，确定推广集群的价值和地位。
希望更多认可推广集群存在的高手来补全这两个方面。有志者可以考虑与我合写，或者进行更深入的研究。
关于作者：
赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：t.sina.com.cn/zhaozhengzq查看赵郑详细介绍 浏览赵郑所有文章 进入赵郑的博客
篇2：医药推广经理个人简历
姓名：本网
三年以上工作经验|男|28岁(1988年5月23日)
居住地：北京
电 话：130*******(手机)
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最近工作[1年4个月]
公 司：XX有限公司
行 业：制药/生物工程
职 位：医药推广经理
最高学历
学 历：本科
专 业：药物化学
学 校：清华大学
求职意向
到岗时间：可随时到岗
工作性质：全职
希望行业：制药/生物工程
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：医药推广经理
工作经验
/8 – /12：XX有限公司[1年4个月]
所属行业：制药/生物工程
市场部医药推广经理
1. 进行公司产品的推广销售，完成销售任务，向客户推广产品，不断提高产品市场份额。
2. 开拓潜在的医院渠道客户，并对既有的客户进行维护。
3. 充分了解市场状态，及时向上级主管反映竟争对手的情况及市场动态、提出合理化建议。
/9 – 2013/5：XX有限公司[1年8个月]
所属行业：制药/生物工程
市场部医药推广经理
1. 向客户宣传介绍公司的产品和服务，销售公司的产品，扩大公司产品的`市场份额。
2. 新客户的沟通、老客户的维护，以及客户潜在及延展性需求的实现。
3. 负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估。
教育经历
/8— 2011/6 清华大学药物化学本科
证书
/12 大学英语四级
语言能力
英语(良好)听说(良好)，读写(良好)
自我评价
良好的医药专业背景，了解基础医学、临床医学和药学的基本知识，了解药事法律和政策，熟悉医药研发的过程，对医药行业有大致的了解。具有团队合作精神，开放的性格，良好的人际沟通能力。积极的工作态度与解决问题的能力，丰富的新药研发和工艺开发经验。
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所属行业：制药/生物工程
市场部 医药推广经理
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教育经历
2007/8― 2011/6 清华大学药物化学本科
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行 业：制药/生物工程
职 位：医药推广经理
最高学历
学 历：本科
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到岗时间：可随时到岗
工作性质：全职
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目标职能：医药推广经理
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/8 – /12：XX有限公司[1年4个月]
所属行业：制药/生物工程
市场部 医药推广经理
1. 进行公司产品的推广销售，完成销售任务，向客户推广产品，不断提高产品市场份额。
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/9 – 2013/5：XX有限公司[1年8个月]
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证书
/12 大学英语四级
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2. 开拓潜在的医院渠道客户，并对既有的客户进行维护。
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2011/9 – 2013/5：XX有限公司[1年8个月]
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