经销商信誉经营营销之路
“我是一只小猪啦”通过精心收集，向本站投稿了7篇经销商信誉经营营销之路，下面是小编整理后的经销商信誉经营营销之路，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：经销商信誉经营营销之路
信誉是企业的无形资产，尽管很难量化，但有时候它比银行存款还有效：好的信誉是企业自身的广告和质量保证，它能促使顾客产生忠诚，它更是企业保持长青的神丹妙药，
在现阶段，白酒行业浮躁之风仍很浓厚，诸多企业的品牌塑造成为“概念制造”或者“谎言”编造。例如近年流行的“十年陈酿”” “二十年陈酿”、“年份原浆”系列就是典型的编造谎言。这种说法很自然让消费者形成错觉，以为自己喝的是陈年佳酿！其实，有的企业连诞生到其传播的时间都还没有十年、二十年，何来陈年佳酿？当消费者了真相后，这样的品牌塑造肯定要遭到唾弃。又如今年糖酒会上出现的所谓“营养酒”“保健酒”，连正式的身份都没有，却不断诉求“保护肝脏、保护脾脏”等没有科学依据的功效，整个行业信誉机制严重缺乏！
吴晓波在《大败局》序言中说“中国企业界终于迎来了激情年代的终结，一代草创型的民营企业家也将面临着一个被集体淘汰的命运。他认为，导致草创型企业家被集体淘汰的原因很多，其中一个重要的败因在于”普遍缺乏道德感和人文关怀意识。观察经销商公司失败的案例，其中有一类也是根源与此。对于经销商老板个人而言，其本身品质和道德无可挑剔，他们之所以成功，绝大部分是由于个人的隐忍和坚持。但我们考察其市场行为，却发现他们又是一番景象：对于竞争对手兵行诡道，设置陷阱，毫无道德可言。这种以破坏游戏规则，不按常理的做法，被同行们称为“挖坑”。挖坑这个词的深刻含义在于，给别人挖坑时，同时也是为自己在挖坑，埋了别人，也最终埋了自己。
案例分享：四个大坑
第一个挖坑人是河南的郑经理，他挖的坑叫“背信弃义”。郑经理这个人在当地很有影响力，是某知名白酒品牌的一级代理商。10月郑经理组织当地的经销商成立联合会，共同应对终端的“不平等条约”，
郑经理和结盟的经销商共同约定，区域内的所有一级酒店进店费高于6万块钱，大家集体抵制，这个号召得到了经销商们的集体响应。但是过了几天之后，大家发现区域内所有的一级酒店的进店费涨到了8万元，而掏这8万进店费的人竟是郑经理。因为厂家负责买店，郑经理当然不在乎花多少钱，第一个破坏了价格同盟，买断了所有一级酒店。这无疑给同行们挖了一个大坑，郑经理不按规矩出牌，其商业信誉也低到了极点。
第二个挖坑人是湖北的马经理，他挖的坑叫“偷挖墙脚”。马经理看到市场一个白酒卖得很火，想做代理。可是这个品牌在当地已经有经销商了，但是这个经销商做得一般。马经理想，凭我的实力还是可以替换下他的。于是马经理对当地白酒市场进行了一番调查，同时把自己的思路形成文字，找个机会交给了这个白酒的大区经理。经过一番“沟通”之后，该白酒大区经理愿意取消那个经销商资格，把他的销售权交给了马经理。为了避免那个白酒经销商的事后报复，马经理和大区经理特意找到该白酒经销商，经过一番讨价还价之后，那个经销商还是很痛快地答应了，但他同时提出个条件说，自己还有一部分库存，需要经过一个月才能消化，希望马经理能给他一点时间。马经理想，既然撬了人家的代理权，这个要求还是可以满足的，于是就一口答应了。一个月后，马经理开始在酒店铺货，但让人意外的是，很多酒店老板拒绝进这个品牌的白酒，他们的解释是这个白酒价格高，并且容易出现质量问题，经常有漏酒情况，并且已经进了另一个白酒，价格比较低，另外还有很多优惠政策。详细询问之下，马经理才知道酒店新进的白酒，正是他撬掉的经销商所代理的。原来这个经销商利用一个月时间，选择了一个新的品牌，同时利用库存产品，故意在酒店制造产品质量问题，这既封死他进入白酒市场，又顺利实现了产品替换，可以说是一举两得，给马经理留下一个难以收拾的市场。对于老马来说，这次事件是典型的挖了坑，埋了别人也埋了自己。
篇2：经销商公司化经营营销之路
笔者服务山东某白酒企业的时候，有幸认识了该企业最大的经销商（低端系列产品），并震惊于其白手起家的光辉事迹，从一个收酒瓶的小贩到今天拥有年销售额3000万的经销商再打自己建设厂房，成立公司，一步一个脚印。笔者感叹其发家的同时，也不得不深思这样一个问题：该经销商是如何成功实现转型的。
其次，服务河北一个企业的时候，遇到一个经销商朋友，他说，现在深陷于现在家族式管理的困惑之中，意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了，但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起。这样的词汇在我们和经销商朋友的交往中，常常会听见，可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为经销商发展的一种必然趋势。
一、经销商的发家史及转型困境
谈起经销商所发家史，基本上是家庭的发家史。
为什么家庭创业呢，因为家族创业有以下好处：家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外出人员就做不到。家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。
这样的经销商往往在规模小的时候运作的如鱼得水，日子会过得很滋润，但一旦经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。
所以，经销商转型的困难就是如何打破“家族企业式”的桎梏！
所谓的“家族企业式”的桎梏，体现在以下两点：
1、家族企业股权问题
2、家族企业管理问题
股权这种问题只有从钱财等利益方面去划分，而内部管理问题则可以调整得到解决。
二、家族企业并不可怕，可怕的是家族管理
家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外出人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”，
家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”，上告可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。
如果亲属是有能力的尚可以为公司发展做出贡献，若没有能力，还整天排他，影响公司发展，可靠又有何用？相反，还影响那些有能力又可靠的人！
所以经销商要想有所发展，必须走公司化发展路径，需要建立管理制度，需要监督和制约。 要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。
三、如何实现经销商企业公司化运营。
在行业内，有一个有趣的说法，经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。
案例分享：河北某酒企经销商
河北某销售过亿元白酒企业有一个经销商老王，其公司发展一直难以突破，总是想扩张而不得，公司的年营业额一直是800万左右徘徊。实际上，老王也明白原因所在：公司是家族式管理，没有科学的管理制度，因此公司内耗严重，缺少活力。虽然从开始进入酒水圈时，老婆带领10几个亲戚加盟，大家齐心协力，才有了现在的规模。但现在，老婆掌管财务，虽然没有参与公司的业务，但什么事情也都愿意管一管，那些亲戚也仗着和老王的关系，把一些制度不放到眼里。这直接的后果是，员工有意见不愿意提，因为即使提了，也不一定实现。最重要的还是老王浪费了很多发展的机会，在20，老王打算自己做定制产品，未儿子的未来打下一片新天地。经过一番“斗争”之后，老王才开发出产品，产品打烊生产之后，关于推广这块，老王没少和老婆吵架，老王的老婆一直不是很热心，因为她认为，财富的积累不容易，做定制产品风险大，现在赚钱也不少，儿子守着老本也还可以，还不如就这么过下去。思想观念的冲突，让老王总是大发雷霆，骂老婆是妇人之见！
篇3：白酒经销商单品经营营销之路
白酒行业的调整在继续，酒企和经销商的转型也在加剧，特别在受“三公消费”政策影响之下，各大酒企和经销商纷纷考虑新的战略来渡过“寒冬”！
各大酒企或经销商的主要做法体现在两个方面：
第一，以安徽种子酒及宣酒为代表的区域型强势酒企仍继续采用“聚焦战略单品，精耕区域市场”的打法，种子酒主要资源聚焦在“单品销量过亿瓶”的柔和、祥和系列种子酒单品，宣酒在安徽部分区域市场聚焦在宣酒五年这一单品，他们都取得了较大的成功，销量得到迅猛提升！
第二，以银基和华致酒行为代表的大商们，纷纷采取优化产品结构来抵御“寒冬”。原五粮液最大经销商银基集团推出贵州鸭溪窖系列酒，其目的就是补位终端中低价位酒，未来将现有渠道扁平化至三线、四线城市，以支持中低端产品的销售策略。此外，华致酒行也加快了转型步伐。其与美国最大的制造商星座集团签订30年的长期合作协议，共同发展世界葡萄酒销售额第一品牌“蒙大菲”在中国的业务。这是今年继携手世界葡萄酒大师在京东推“阿伦选•葡萄酒”品牌之后，华致酒行在进口葡萄酒领域的又一次出手。
我们可以看出，以上白酒企业和经销商的案例牵动、引发着业内外人士的的关注，特别是想要转型的经销商，大家纷纷在探讨，行业调整阶段，到底选择哪种模式才能取得成功？
在此背景下，许多单品经销商转型为多品经销商。这也是由单品经销商所遭遇的困境有关。一方面是源于激烈的市场竞争环境，经销商对来自上游企业的强势管控不满和对厂家的信心不足。另一方面部分单品经销商自身寻求发展，希望摆脱单品经营中上游厂家对自身企业限制，
但笔者却认为，在这样的行业环境下，单品经销商丰富产品线，由单品到多品，需要根据自身的情况来定论！
笔者认为，每个经销商都会去丰富产品结构，很多原先只做单品的经销商取得了很大的成功，但在行业不景气，市场难做、媒体宣传“多品拯救论”的情况下，经销商开始迷茫了，套路也乱了，纷纷丰富产品线。这是市场倒逼的结果，经销商完全没有考虑到自身的具体情况。
这种情况下，单品经销商需要审视以下几点：当前代理的产品或品牌是否已经积淀了成功的经验与成熟完整的运营管理体系？市场是否已经充分做透？厂家与自己的关系是否足够稳定？当前的渠道体系与人脉关系是否已经稳固到可以随时随地充分利用？
渠道不匹配，组织结构分工不清晰，人员跟不上，品牌越多死得越快。相反，能够与自身资源匹配的单品经销商，或许能做得更好！有人说了，看人家康师傅、娃哈哈，哪个不是多品类推进，家族多么兴旺。这些人只看到了知名企业的今天，忘记了人家的昨天也是一个产品一个产品做起来的。除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业。大企业都是从小企业成长起来的，当你还很弱小时，企业成长转换的关键只有一个，做减法。聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和专一，打造明星单品，以单品树立专业形象，从专做到强，从强做到大，这是唯一正确的道路。如果企业产品多而不精，业务散而不强，资源无法一个产品一个市场上，那么在市场中一定到处都是弱势。结果必然是，东方不亮，西方也绝对不会亮。看似产品琳琅满目，其实全是虚假热闹，代表企业、使企业赖以生存的战略“星”品始终没有树立起来。
篇4：经销商一体化营销之路
这里的一体化是厂商一体化，就是指经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系，以及零售终端的供应体系之中，实现企业的稳健地发展，而不是快速地发展，
就竞争趋势而言，市场实现了向大品牌集中的趋势。同样的，经销商行业也出现了向大品牌集中的趋势。那么大品牌厂家，他为了更好地实现对终端客户的服务，落实他的经营政策和维护市场秩序，他利用他的品牌的强势地位，对经销商进行了严格的管理和控制，要求经销商更加地专注的经销他们的品牌。为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，实现一体化经营。从而实现了关系的稳定发展。
那么由于大品牌的产品的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，而且有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。
厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速的发展黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。下面我们来看市场流行的，厂商一体化模式。
案例分享：目前市场最为流行的三种厂商一体化模式
泸州老窖柒泉模式
柒泉模式是泸州老窖公司在对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。把原来的泸州老窖渠道销售团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。目前公司已经建立了重庆、四川、华北、华中、老酒坊独立品牌、福建经销联盟等六个柒泉公司。
柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商， 形成长期持续的合作伙伴关系， 构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售同时还可以获得分红和提价分享制度。而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与老窖解除劳动合同。柒泉公司的总经理由原片区经理担当，并持有一定股份，经销商做董事长。
柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。销售人员虽然与公司解除了合同关系，但仍然受到公司的制约。具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货。柒泉公司的利润空间一方面就来自于公司的折扣，另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。
柒泉营销模式是泸州老窖集团实施大集团小配套下在销售方面的直接表现，对于泸州老窖未来的发展具有深远的战略性意义。
首先，它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色，形成责任型的战略合作伙伴关系，将市场的管理与运作交给职业经理人，形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟，彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队三者之间的博弈关系，
其次，原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系，实现了市场规模和市场利润的最大化。
再次，聚合了泸州老窖全国经销商客户，形成了经销商客户联盟， 成为中国最强大的酒类营销网络体系，未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场以获得的更大的利益。
第四，柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励，实现了厂商家业务员的长期利益，与此同时，通过市场机制和股权激励快速引进优秀职业经理人，实现职业经理人效益的最大化。
总之，泸州老窖柒泉营销模式通过股权改革，建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了片区到经销商执行团队到市场运作的直线执行，为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。作为新生事物的柒泉营销模式，在不断发展的过程中还需要不断的磨合与完善，也是泸州老窖在较长的一段时期内的重点工作之一。这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益的探索与大胆尝试。
格力模式
格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是21世纪经济领域的全新营销模式。格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。销售数据表明，格力电器的这种渠道模式，是具有强大生命力的。自起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。那么，格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么呢？具体又是如何操作的？它能够有效的解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗？
1、格力模式产生的背景
至19，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
篇5：经销商多元化营销之路
许多经销商也面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法，如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看中国很多行业还有很多赚钱的机会，不去赚似乎很傻，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有人涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商，有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化。
在，《糖烟酒周刊》杂志对全国有影响力的酒水经销商进行了排名，评选了10名超级经销商，50名最具价值的经销商和20名最具潜力的经销商。在10大超级经销商中，有8家涉足其它行业；在50名最具价值的经销商中有14家涉足其它行业；在20名最具潜力的经销商中有5家涉足其它行业。投资外行业的经销商公司所占总数量的百分比分别为：80％、28％、25％，他们涉足的产业包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等近10个产业，其中涉足房地产的最多，有6家，约占28％。
表1：中国糖酒业10大超级经销商涉足其它产业的公司
企业名称 其它涉足产业
上海海烟物流发展有限公司 百货、零售
北京朝批商贸有限公司 京客隆连锁
商源控股有限公司 物流配送、连锁经营、资本运作等
福建吉马集团有限公司 彩印、物流、商业、零售业、房地产等
山东新星集团有限公司 生产加工、外经外贸、专业市场、餐饮服务
河南亿星实业集团 天然气、酒店
陕西天驹投资集团有限公司 房地产、航空旅游、管理咨询、广告等
表2：中国糖酒业最具价值的50名经销商涉足其它产业的公司
企业名称 其它涉足产业
重庆欧唯乐糖酒有限公司 中转运输、仓储保管、房屋租赁以及第三方物流配送
大连金易饮品有限公司 连锁超市、副食品
唐山龙悦酒业饮品有限公司 茶、食品、保健品
郑州同利来商贸有限公司 瑞德坊（烟酒、干果、饼干连锁店）
名饮集团 连锁酒业超市、房地产开发等
宏伟商贸 烟草、茶叶
南湖温州南湖商业集团有限公司 零售、物流
安徽益力商贸集团有限公司 房地产
安徽百川商贸发展有限公司 铸造业
湖南百年老店酒销售有限公司 烟酒店
泉州嘉太中外名酒有限公司 “春生堂”保健酒厂、零售、物流
广东粤强酒业有限公司 化工、房地产
兰州义顺工贸有限责任公司 中药材、化工、副食品加工
鄂尔多斯双剑名酒有限公司 陶瓷、家具、办公用品等
表3：中国糖酒业最具潜力的20名经销商涉足其它产业的公司
企业名称 其它涉足产业
天津千年喜酒业有限公司 连锁超市
河南晨光实业有限公司 矿业、化工
青岛中糖进出口商贸有限公司 太平山华普索道
江西双马商贸 房地产
昆明金利隆贸易公司 普洱茶
从上面面三个表格中，我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力，这一点可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如我们熟悉的上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿，此外还有一大批年销售额过亿的经销商企，
二是，成功的多元化是有重点的。从表中我们看着，这些优秀的经销商公司，其涉足的产业，大多和酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。福建吉马集团有限公司是其中一个典型，其无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁等等，都是围绕“扩张相关酒业产业链”这个核心。
故此，我对多元化的理解分两个层面：一是，专业化中的多元性延伸；二是，多元化中的专业化经营。
篇6：经销商专业化营销之路
目前，酒水行业经销商的整体素质并不乐观，距市场越来越远的坐商自然处在淘汰的边缘，但是目前跨区域经营的大型经销商距专业化的运作也很遥远，即使及时调整发展方向和弥补自身的缺陷，也将面临着再次发展的困境，
当前的酒水经销商经营中普遍存在的缺陷有以下几点：
一是经营理念落后，经营模式单一。在低价进，高价出的传统批发模式上停滞不前，缺少其他的盈利模式，如服务提供等。
二是营销能力很差，市场运作质量不高。有的经销商说自己有1000个终端，但是这个网络质量怎么样？能不能实现终端协同运作？这些都是未知数。
三是服务意识不强，能力不够。厂家退出之后，经销商如何去终端做促销服务，许多经销商跟不上趟，也是导致很多强势品牌合作不下去的主要原因。
四是很多经销商组织化程度比较低，运营效率比较低。
五是相关人才匮乏。经销商的人才培养速度赶不上环境变化速度，赶不上厂家要求提高的速度。
就当前市场来看，有两种趋势，渠道扁平化和经销商巨型化、碎片化。
渠道的扁平化是一个大的趋势。这种趋势的扁平化，我想反映在两个方面。一个从上游来看，我们的大品牌厂家压缩渠道的层级，威胁到我们很多经销商的生存空间。第二个，大的品牌经销商，进一步强化对我们渠道的管理和控制，压缩了我们的利益空间和发展的空间。另一个从下游来看，我们大的连锁零售商，连锁专卖店、利用他的大的销售队，向上游的经销商，转嫁经营风险和费用，压缩其发展空间和利润。同时，他们也要求撇开经销商，直接要厂家进行直供。所以，这个渠道的扁平化确实是一个大的趋势，但是由于我们的国土辽阔，各地的市场基础不平衡，顾客的消费需求差异化也非常大，跨区域厂家直营的高成本，决定着经销商的作用永远不可被替代的，仍然存在着巨大的发展和生存的空间。
除了向上游和下游转型，经销商的未来发展趋势有两个：一是巨型化，大规模，低成本运作，经销商向物流商转变，跨区域经销商的发展方向可以借鉴巨型化；二是碎片化，依靠一个品类做专做细，也就是高效的专业化的经销商。高效的专业化的经销商不但是未来的发展趋势，还将成为酒类企业的“香饽饽”。中小经销商要保证自己不被市场淘汰，专业化是必由之路，因此，一些优秀的经销企业更加专注于某个行业或者某个板块业务深度营销，他们深刻认识到自身专业化是未来生存发展的必然需求。
但是，无论是巨型化还是碎片化，经销商都需要在管理上实现精益化，从以下几方面向专业化靠拢：
第一，立足区域，精耕细作。一定要能够扎根市场，甚至对三四级市场要有效地掌控，在某些区域要形成强势地位。
第二，目标定位合理。做专业化的经销商，还是物流型的经销商？做产业链的哪个环节，挣哪一段钱，一定要很清楚，盲目多元化和延伸都是失败的。
第三，构建扎实的网络。要经常问自己这样一个问题：你做了上千万、上亿的销售收入，有没有一个区域做透，旱涝保收的？有没有一批客户死心塌地跟着你的？有没有一些品牌在这个地方是做得最好的？如果没有这三个条件，你就会很危险。所以，立足区域、精耕细作是非常重要的。
第四，树立品牌，提升自己的形象。经销商的品牌很重要，经销商的品牌形成主要依靠提供增值服务、稳固地位、稳定客源来完成，
要给终端提供增值服务，而不是仅仅把产品卖给他们。不仅要帮助他们把产品卖掉，而且还要帮他们赚到钱。
经销商一定要量利结合，灵活经营。经销商不管规模多大，无论是巨型化还是碎片化，其核心能力都是管理的精益化和市场的精耕细作，灵活、敏锐洞察、反应快，如果缺乏这种能力，再大的规模都没用，规模的本质是什么？规模的本质是速度。打败竞争对手靠的就是速度，以几倍于你的速度，抗击你几倍于我的规模。
案例分享一：桥西商贸专业化经营模式
桥西商贸经过30年的卓越追求和不懈努力，在酒类行业内已然形成了一个真正知名的“商号”品牌。伴随着“桥西中京集团”的宣告成立，中旬，桥西的“酒藏储”模式再次引爆行业，桥西要在3到5年时间完成地级市子公司的注册成立，在全国2800多个县都要设立桥西办事处等坊间传闻，可以说一时之间桥西成为今年业界最为关注的话题之一。
下面我们来看看桥西商贸专业化经营模式。
一、桥西商贸定位
全国第一品牌运营商，打造成中国最专业的酒类经营平台商
品牌/产品模式
买断经营为主，经销代理为辅；全国性名酒+区域强势品牌的产品组合。
桥西商贸先后买断了剑南春酒厂、泸州老窖酒厂、郎酒厂、汾酒厂、陕西西凤酒厂、中国长城葡萄酒有限公司等11家全国大型名酒厂28个品牌上千个品种的总经销权。其 28个品牌分别为：老白汾、汾酒、经典汾酒、长城干红窖藏、长城干红陈酿、蓝花郎、青花郎、国藏郎、西凤窖藏、西凤窖储、西凤北京特供、泸州陈酿、泸州陈曲、泸州老窖头曲、泸州老窖二曲、泸州老窖红高粱、泸州老窖老白干、剑南娇子、剑南国宝、双沟陈酿、双沟陈曲、沱牌陈酿、沱牌陈曲、古井陈酿、古井陈曲、古井北京特供、国际红星、国藏红星等。
三、发展规划
深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道
在业内的强化、深化品牌运营商角色，在全国范围内大量建立子公司、搭建全国性营销和配送网络；将酒仓储商业品牌和消费者互动起来。换个说法就是在消费者中建立一个更优秀的品牌，途径则是打造“酒藏储”连锁品牌。
四、销售模式
分公司（办事处）+连锁店（加盟/直营）。
桥西的目标就是以销售分（子）公司为手段，面向全国，在全国各大代表性大型城市，每隔500公里左右均设立中京集团的分公司、仓储基地。目前，桥西一共成立了近90家子公司，连锁店200多家，其中“酒藏储”名酒连锁有100多家。 在桥西的战略扩张计划中，计划投入数亿元、用2～3年的时间在全国成立300个独立法人的子公司。桥西同时要求注册一家公司，必须筹备开设一家“酒藏储”连锁店，当然，连锁店的数量肯定超过子公司的数量，因为一个城市可能会有多家连锁店。
五、管理模式
桥西商贸采取两条线的交叉管理模式。一条线是管理线，从总部到省公司、地级公司及县级办事处，采用的是树状管理结构，总部和各子公司之间则是采取了独特的三级利润分配机制；另一条线是业务线，即每个品牌都有一个品牌负责人，从总部的品牌总监到省公司的品牌经理、地级公司的品牌主管以及县城的品牌专员。管理这条线，相当于“纬线”，各级子公司关注的是自己的营收和利润，而业务线则是“经线”，从品牌总监开始一直到品牌专员，关注的是自己所负责品牌的发展，两条线又各有侧重点，如此经纬线的交叉管理也就共同保证了子公司的运营。
篇7：经销商靠山吃山营销之路
一、对于成长性经销商选择名优酒一定是最好的出路吗？一线名优品牌虽有先天性品牌优势，但其营销模式却容易让许多发展性区域经销商陷入尴尬两重天的境地，
中国白酒的黄金十年间，许多名优品牌节节飙升，于是任何经销商都希望自己能够承接到名优品牌，但是这些品牌要么属于稀缺性品牌或者正值高速发展阶段的品牌，这些品牌往往对经销商选择主要看实力怎么样，当你的资源、资本、关系、网络等优势没有被这些厂家相中，经销这样的品牌一般不是那么容易。要么就是被机会性招商，被披着华丽外衣的子品牌或者贴牌产品所圈住，让一些地方性经销商陷入进退两难的境地。名优品牌虽有着先天性的品牌势能，但其营销方式还多处于空心化阶段，如果你所在的市场不是厂家的核心市场，如果厂家扁平化还没有真正到达，厂家对经销商支持度、关注度都不高，多靠经销商自生自灭。
名酒成长路径一般分为三大主要模式：一是，广告与公关并行，为品牌不断加分；二是，核心主导产品不断提价，提升品牌高度与价值；三是，不断开发产品或品牌，实现规模式汇量式增长。中国白酒黄金十年，白酒成为众多行业中香饽饽，全民卖酒成为潮流，乱象纷纭，上至官员下至企业单位甚至稍有一点关系资源平头百姓都加入这个卖酒怪圈成为经销商或者开设专卖店。卖酒对这些外行经销商甚至久经沙场的老经销商来说，选择品牌当然首选就是这些具备相当影响力的名优品牌或者大广告强公关的品牌或者具备高利润的擦边球品牌了。行情好的时候，产品流通影响不大，面对许多厂家压库与不作为行为，经销商们尚且感觉不到什么危机，做着存酒就是存黄金的美梦。更可怕的是，许多厂家为了实现规模性增长，销售人员为了完成任务，一旦客户不打款不压库，面临的就是被取消经销资格的危机，许多经销商陷入进退两难的境地，尤其在2012年底以后的岁月中，经济与政治环境发生了大变迁，让许多经销商更陷入生死两茫茫的尴尬中，
二、一个成长性经销商，究竟什么样的品牌布局才是相对安全、稳定、可持续发展的路径呢？
对于一些渴望发展但还没有达到一定竞争优势的经销商来说，无非两条路径可选。一是，做这些名优品牌主导产品的分销商，通过努力取得成绩来渠道厂家的青睐，来取得更大区域的分销权力，逐渐由二奶升级到大夫人，这种路径一般比较艰难。二是，利用地产品，牌的地缘优势，成、就自身快速发展并适时转型。当把本地酒做好以后，把渠道逐渐做大，不仅能够得到地产酒厂家的关注，而且能够得到更多想要进入这个市场的其他厂家青睐。所以，结盟区域品牌，跟随区域品牌成长，来成就自身发展不失一个好办法。徽酒的许多经销商，多是伴随着徽酒的快速成长，而让自己踏上了快发展的快车道。但是这些结缘区域酒的经销商，一般发展到一个阶段，也会遭遇瓶颈，就是增长受限，必须转型，结缘外地酒与一二线名品才能突破瓶颈。例如，徽酒经销商中，并没有出现一个像北京朝批、浙江商源、银基贸易、河北桥西这样的大商、超商。
在行业中有这样一个211品牌布局法则，2是经销商手中必须要有一个能够创造规模、快速流通、建设或者巩固网络的主流性的硬通货品牌，这种品牌多表现在地产区域型品牌上以及省级强势品牌上；1是经销商手中要有1个具备一定差异化竞争优势的品牌，这种品牌可以是香型差异化品牌，如衡水老白干、牛栏山二锅头，也可以是品类不同的品牌，如劲酒；另外一个1是，在条件允许的情况下，经营一个一二线名酒品牌。这种121品牌格局不仅是最保证利润稳定的产品布局模式，也是最安全、最稳定、最具竞争力、最能够持续发展的品牌结构。
故此，一个区域性经销商尤其是千万级以下的经销商，在品牌经销方面需要遵循一个规律，在公司初级发展阶段，最好选择当地区域性品牌进行经销，随着规模、实力、网络等综合竞争力逐渐强大起来时，再扩充外地一二线名酒进行补充，来组合产品结构、夯实经营结构、塑造商业地位。
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