现代管理学之父-彼得?德鲁克给管理者的启示
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篇1：现代管理学之父-彼得・德鲁克给管理者的启示
德鲁克的天赋之一是他不仅能够预测发展趋势，还能揭示其中的深刻含义，使管理者能按照他的提示采取行动，在多次谈话中，我们都讨论过这场宁静革命所带来的三个结果：
1. 如今金融市场非常重视刚刚兴起的知识经济，认为知识比设备有价值得多。
2. 美国经济发展正面临1以来最严峻的威胁，需要企业形成战略合作关系而非仅仅独善其身。
3. 战略已成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。
首先，我们来看第一个问题。自工业革命以来的很长一段时间里，金融市场一直以企业一段时期的盈利能力来衡量企业价值，这使得有形资产―厂房、库存和应收账款等反映生产能力的因素显得特别重要。而如今，这场宁静革命则体现了知识经济的重要性，促使金融市场以无形资产，例如关系网络、知识产权和知识技能等来评估企业未来可能产生的价值。我们如今买得更多的是服务而不是产品，如卫生保健、教育、个人培训等。市场价值观的转变正是反映了这种变化。在过去的5年里，诸如知识产权、专利权和关系等无形资产的价值提升速度是厂房和设备等传统资产的两倍。7
德鲁克注意到两个方面的发展促进了这种向无形资产倾斜的趋势。首先，像波音这样的老牌企业，当其有形资产的重要性让位于知识技能、关系网络和协作能力这些无形资产时，需要重新评估企业的价值。与此同时，像谷歌、雅虎和克雷格列表网站这些几乎没有什么有形资产的创新型企业则纷纷在虚拟空间亮相，提供一些以前从未有过的服务。举例来说，与依赖分类广告的传统报纸不同，著名的人力资源网站巨兽是一个论坛、一个真正交互式的商业空间。它乍听起来似乎只是一个分类广告的电子版本―与报纸分类广告相比几乎没有什么进步，但实际上它能使浏览者了解大量有关劳动力市场现状、工作职位描述以及哪些行业是蓬勃发展的之类信息，提供了比一大叠《纽约时报》周末版甚至《纽约时报》网站更为全面的求职市场的信息。
再看看克雷格列表网站，由于它不对分类广告收费，所以尽管它不是一份报纸，却对印刷媒体产生了更为深刻的冲击。仅仅在一天之内，我不花一分钱就能在克雷格列表网站上把我的车卖给居住在报纸发行区域以外的某个人―而不需要花费50美元在报纸上登一则字体小得可怜、有可能无法引起买者注意的广告。我由此开始上瘾，开始向在克雷格列表网站上登广告的人―他们居住在城郊―购买园艺设备。仅仅一个星期，我就改掉了长期以来养成的在当地报纸上浏览分类广告的习惯。巨兽和克雷格列表网站提供的不仅仅是服务，它们还是虚拟空间，就像星巴克一样，你加入了一个群体，然后就乐此不疲。
第二个问题是我和德鲁克常常讨论的问题，也是一个让我彻夜难眠的问题：美国企业与全球市场协作的能力。美国的制度―甚至我们的经济和我们的思维模式―都是为产业经济的自由放任主义而量身定做的，而不是为富有协作精神的“积木世界”设计的。而如今，游戏规则已经改变了，德鲁克也认同这一点，并一直强调：“商业理念已经发生改变。”从英国在工业革命后期的表现，他发现了这种征兆。由于过去发展的基础，作为一个国家，英国挣扎着生存下来，但却失去了世界的领导权。德鲁克还预见未来许多国家在经济实力上将和美国一样强大。印度、中国甚至巴西的迅速发展已经为美国带来了世界级的竞争对手。
美国人需要与新崛起的竞争对手平起平坐，这对于将近一个世纪以来一直处于毫无争议的“世界第一”位置的美国来说并不容易，
这意味着美国不得不重新改造学校教育，使学生不仅仅学习如何回答选择题，还要学习如何集成信息和辨证思考的方法。如果我们希望我们的孩子在这个新的世界里能够茁壮成长，我们应从5岁起就让他们耳闻目染汉语或其他语言，使他们从小就在其他文化和语言的交融中成长，学会理解使用其他文化和语言。
这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。
对于企业来说，这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。简而言之，一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上。我过去习惯于把企业战略比做下棋的策略，有许多不同的下法可供你选择。每个人长年累月地下一种棋，一定能学会一些新的下法，也会面对一些不同的对手。但无论如何，最好的战略家才能赢得比赛的胜利。
但今天，正如国际象棋是由来自五大洲的棋手们同时在多个棋盘上―在四维空间里下的那样，在经营企业时，由于不断变化的规则和不确定的客户，无需太多地顾虑竞争对手。
从1950年到1990年，正如客户、市场、竞争者、供应商以及潜在威胁者一样，战略的范畴被严格地界定；企业的敌方―立法机构或竞争对手―都一清二楚。企业每年要用3～6个月时间来制定战略，然后把企业战略转变为一系列预算、资金需求及审批、人事调整等具体行为。
但在如今的“乐高世界”里就不能再这样做了，而是应该通过积极主动、创新性行动所创造的机遇来制定战略。其范畴可能是全球的，甚至可能无法用现成的市场来进行产品分类，适用现成可用的产品来进行分类，例如“喜欢羊毛衫，每周只有50美元零花钱的13～15岁女孩”就无法用现成的市场进行归类。资源的获取可能延伸至企业的外部，因此企业的发展方向将不得不与其他企业的战略相协调。即使拥有合适的有形资产和最聪明的员工，你也无法保证把握住客户的忠诚；客户的购买决策受到太多的诱惑因素的影响。举例来说，一旦在在社区###站“我的空间”上有号召力的青少年认为其应该在另外一个热门的新网站上买羊毛衫，这对于 “我的空间”网站来说就是个不幸的消息。在互联网时代，典型的价值传递链就像连锁信那样能够引起快速而广泛的反应。
战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。你不可能有6个月或3个月的时间来制定一项主要战略计划。机遇稍纵即逝。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。
在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。
正如德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战。它们必须制定和宣传战略，来激励员工和合作伙伴，从而给他们指明共同的目标和方向。企业必须时刻准备采取一切措施来提高创新能力和生产力。能够充分发挥每个员工潜力的企业往往比那些以毫无意义的任务指标来驱策员工的企业更有可能获得成功。通过把握机遇、培养发展员工以及为社会做出贡献来开创未来，这是21世纪所面临的管理挑战。
德鲁克将自己定位为歌德剧本《浮士德》（Goethe’s Faust, 1831）的守望者角色。在最后一幕与恶魔墨菲斯托菲里斯（Mephistopheles）订下盟约时，浮士德终于说出了忌语：“请记住！人生是多么美好！”就在戏剧的高潮前，在嘹望塔顶部的守望者林扣斯（Lynceus），先大声地做了自白：“坚持守望，认真守望！”然后就开始报告这里发生了什么、那里又有什么情况等。观察这个世界将面临什么挑战和机遇―这就是德鲁克的工作职责；这也是在以后想要在商界生存发展的每一位CEO的工作职责。
篇2：现代管理学之父德鲁克的格言
现代管理学之父德鲁克的28条格言
德鲁克的28条格言
彼得•德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”，德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1、管理者，就必须卓有成效。
2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
3、卓有成效是可以学会的。
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务，
14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和 方便。
15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
16、有效的管理者不做太多的`决策。他们所做的，都是重大的决策。
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?
25、决策需要熬受痛苦。
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有”有效性“才能将这些资源转化为成果。
28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
篇3：现代管理学之父德鲁克的28条格言
德鲁克的28条格言
彼得•德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1、管理者，就必须卓有成效。
2、”认识你的时间“，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
3、卓有成效是可以学会的。
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于”高层管理者“。
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和 方便。
15、”专心“是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
19、要看”正当的决策“是什么，而不是”人能接受的“是什么。
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
24、有效的的管理者会问：”我是不是真需要一项决策?
25、决策需要熬受痛苦。
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
篇4：彼得·德鲁克：必须培养管理者
管理已经变得日益复杂。由于技术快速变迁，至少在美国，日常竞争已经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此今天的管理者必须有能力处理许多新“关系”——与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种，都需要更优秀的管理者。
今天的企业也需要更多的管理者。工业社会的本质就是理论知识、组织能力以及领导能力（简单的说，就是管理能力）逐渐取代了手工技艺。事实上，美国是首先面临这种困扰的社会，基本已经问题不再是我们的社会能够容许多少受过教育的人不必再为养家糊口而操劳，而是：我们的社会发展能够容忍得起多少没有受过教育的人？
培养管理者也是企业必须对社会承担的责任——如果企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取行动。因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人，而使这种创造财富的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。
现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。因此，培养管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。
过去几年中，培养管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是因为看到了这些需求所致。前，我刚对这个议题发生兴趣时，我发现只有一家公司注意到这个问题——那就是西尔斯公司。今天进行中的培养管理者计划可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的计划，甚至愈来愈多小公司也在发展自己的培养管理者计划。
这些方式不是培养管理者
培养管理者不能只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。因为“后备人选”这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而我们可以确定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够因应明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。
通用电气公司总裁科迪纳就曾经清楚指出：“如果我们不得不完全依赖传统方式来提高生产力，我会认为这个目标（不到十年内，要将通用电气公司的生产力提高50%）只是一厢情愿的想法。我们的实验室和工厂将继续找到法子，以花费更少的时间、努力和成本，生产出更多更好的产品，但是我们不能期望物理学承担所有的重责大任。
“美国产业界逐渐了解，今天我们拥有大好机会，可以设法充分开发人力资源-尤其是培养企业主管。无论目前或未来，由于技术在不断进步，管理也日趋复杂，因此培养管理者不但有其必要性，其中也蕴藏了大好机会。熟悉这个领域的人相信，通过更完善的管理，通用电气公司有机会在未来十年提升50％的生产力。”
为最高主管寻找后备人员的做法忽略了一个事实——早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。今天的低层主管将在明天担任高层主管。等到我们必须找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个人。当我们指派员工担任总领班、部门主管、地区销售经理或稽核人员时，我们已经做了攸关未来的关键决定。在做这些决定时，典型的后备人选其实没有什么帮助。
总而言之，所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见过任何方法可以预测一个人的长期发展。即使我们能预测一个人的成长，我们仍然没有权利扮演上帝的角色。无论这些方法是多么“科学”，最多仍然只能有六七成的准确度，没有人有权根据几率来安排别人的生涯发展。
更重要的是，这种“可提拔的人选”的观念所重视的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，却把其余的十分之九弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以因应未来工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。无论培养雀屏中选的少数人才能带来多大的好处，遭到忽略的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才，就因为他们做了选择，在众多管理者眼中，整个选才制度仍然独裁专断，偏袒徇私。
这些原则用来培养管理者
因此，培养未来主管的第一个原则是必须培养所有的管理者。我们花了大量的时间和金钱，只为了提高发电机5％的效率，但是可能不必花那么多的时间和金钱，就能将管理者绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。
第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在-取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们要问，我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能因应明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？
因此，今天通行的许多培养管理者的工具都已经不再适用，不但后备人选的方式有所不足，大多数公司最喜欢采用的工具——“工作轮调”，也已经不敷应用了。 一般而言，工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间——通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公司有感于员工对于其他部门了解不够深入，无法执行管理工作，因此安排他从工作中接受特殊训练。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟悉的部门，在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间。”
但是，企业需要的不是对会计一知半解的工程师，而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专业，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。员工在短短六个月内，究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。
总而言之，培养管理者计划必须包括企业所有的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管理者。
这些方向指引培养管理者
由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养活动，都不足以培养出未来的管理者。同样的，在中央集权的组织里，再多特殊的培养活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。
培养未来主管的工作非常重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培养活动只是辅助工具，但却是非常必要的辅助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助属下开发自己的潜能。
其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好主管。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
但是，每位企业主管都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？
这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会（假如公司不准“幕僚”担当管理职务的话）。
公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级主管审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。
接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否足够。
管理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手——换句话说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个计划中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订培养管理者的方向。
在长期计划中，管理层千万不要忘了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。
今天，我们不须再争辩培养管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培养管理者就好像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像过去一样，担心公司会培养太多优秀人才。大多数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是非常成功的主管培养计划，培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。（聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。）
培养管理者已经变成非做不可的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不管是教会或军队）寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这项工作上。
期望今天的管理者培养明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。（彼得·杜拉克）
来源：《管理的实践》
篇5：德鲁克：现代管理学的奠基人
德鲁克巅峰之作是两本同等杰出的巨著：《管理的实践》和《管理：使命、责任、实务》，这是两本全景式的、百科全书式的巨著，且有大量历史方面的展望。正是这两本巨著奠定了德鲁克现代管理学奠基人的地位。
我认为，对现代管理学奠基之作《管理的实践》一书进行评价，可能较好的视角是从现代管理学从什么时候划断的讨论作为起点。在国内外的管理学界，对现代管理学从什么时候算起一直争论较大，主要观点有三种。第一种主张是从第二次世界大战结束开始算，我国学者基本上持这种主张，主要理由就是第二次世界大战结束后科学技术的高速发展推动了现代管理学的发展，我们只要看一看国内任何一本管理学教科书就知道了。第二种主张是从1958～1963年算起，主要理由就是卡内基-梅隆学派（Carnegie Mellon School）组织理论的出现。这一观点在美国管理学界也有市场，因为正是现代组织理论的出现才使管理学有了坚实的理论根基。我对美国管理思想史学家丹尼尔?雷恩（Daniel A.Wren）博士的《管理思想的演变》一书一直抱有成见，主要原因就是在这本书中竟然忘记了卡内基-梅隆学派的组织理论，甚至连提及都没有。这可能是我本人对赫伯特?亚历山大?西蒙、詹姆斯?马奇和理查德?赛尔特（Richard M.Cyert）的组织行为理论非常喜欢的缘故吧，我在《管理学范式理论研究》一书中就表达过这种观点。第三种主张是从1954年11月6日这一天算起，这一天是管理学划时代的日子，主要理由就是德鲁克《管理的实践》一书问世。美国有相当多的学者持这种主张，基本上形成了管理学界的共识，我本人也持这个观点。
我一直主张《管理的实践》一书是现代管理思想的启蒙书。几乎所有的现代管理思想都来自于这本书，或可以在这本书中找到踪影。我认为《管理的实践》在概括管理思想和管理实践方面达到了一个全新的高度，它的重要性比其他任何管理学著作都重要。我认为，作为一种实践、一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到人类有集体活动之后。但管理学作为一门独立学科，其开创的年代却是1954年11月6日，德鲁克对管理学的基础原理进行了精确阐释，现代管理学由此诞生。我一直在思索的问题是，为什么国内外的管理学者没有解释20世纪50～80年代是现代管理学高速发展的时代（20世纪80 年代之后的现代管理学发展主要依赖于经济学，特别是组织经济学对管理学的渗透）。传统的解释都是因为古典管理学理论和人际关系学说的发展推动了现代管理学的诞生，但我们仔细阅读《管理的实践》，再对照托马斯?库恩（Kuhn，1962）的范式理论，就会发现古典管理学理论和行为科学是管理学发展的一个平台，要突破这个平台，需要大量的范式，或库恩所说的范式的潮涌（the flux of Paradigm），而德鲁克的《管理的实践》一书就是范式潮涌的体现，后来的管理学家都是在这个潮涌的带动之下发展了现代管理学，
在《管理的实践》1985年版的序言中，德鲁克把这本书称为第一部“将管理学作为一个整体，第一部尝试将管理学描述为一种独特功能、将管理描述为一项特殊工作、将担任经理人描述为一种独特责任”的书。 几乎没有人会对这样的评价提出异议。令人诧异的是，这本管理学始创文本到现在还是惊人地贴近时代。在该书的开始部分，德鲁克就高度强调管理的重要性：“在人类社会演进中，管理的出现，无疑是一个重大的转折点……未来西方文明将延续多久，管理就有可能持续扮演主导这个社会制度的角色……管理传达了现代西方社会的基本信仰……很明显，它是这个社会的主要器官，负有让社会资源充分发挥生产力的重大责任……它反映了当今时代的基本精神……就本质而言，管理是这个社会不可或缺的要素。”德鲁克给予我们的是排山倒海式的震撼：“管理不仅是这个经济体系创造出来的，也是这个经济体系的创造者。”“通过主观意识的行动，管理能够掌握和控制，乃至于改变整个经济环境。”管理不仅受制于“市场力量”，有时也会“主动采取行动，从而创造出市场力量。”
德鲁克于 1973年出版的《管理：使命、责任、实务》一书被许多国家的企业家与学术界奉为“管理学圣经”。《管理：使命、责任、实务》进一步丰富和发展了《管理的实践》提出的思想，成了管理学的百科全书。德鲁克说：“本书用洞察力、理性思维、知识与技能来武装经理人，以便使他们更胜任今天和明天的工作。”德鲁克认为，书中所囊括的全部内容都来源于实践，是管理实践中最核心的东西；书中的系统知识、方法和技术是有效的，都已经得到了实践的证明和管理实践者的肯定。德鲁 调：“将经理人和其他人区分开的最重要职能就是他的教育作用……只有他才被人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些人的表现能够达到高水平。按照最彻底的分析，只有这种远见和道德责任才真正定义了经理人。”
在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克从实践出发，并把管理的本质上升到哲学高度，对企业的经营管理及其目标进行了深入的分析。作为一种“社会器官”、“营利性企业”的目标是“创造顾客”，利润则是经营活动的一种客观条件，而不是其主要动机。德鲁克批评了传统经济学关于企业目标的观点，即利润最大化的学说，从一个全新的角度解释了为什么不能用利润来说明和解释企业的目标。同时德鲁克将市场营销和创新定义为实现企业目标的两大重要职能。正是从这样一个高度出发，构建了他有别于任何其他学者的管理系统和理念，即“必须以顾客的价值和顾客的决定为基础，顾客是管理政策和企业战略的出发点”，顾客是决定企业宗旨和使命的唯一出发点。
《管理：使命、责任、实务》一书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。德鲁克认为，经理人最重要的责任在于创造绩效。德鲁克提出了管理的五个基本功能，即经理人需要承担的五项基本责任：确定目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量以及培养人才（包括经理人自己）。这五个基本要素形成了每个经理人的工作基础与责任。德鲁克认为：“在每个方面，都必须采取正确的行动以确保正确的精神遍布整个管理组织。”但这需要一种道德力量作为其精神支撑。
篇6：彼得・德鲁克卓有成效的管理者读后感
彼得・德鲁克卓有成效的管理者读后感
彼得・德鲁克卓有成效的管理者读后感最近，身边的老师、同学及领导对“平衡轮”的兴趣逐渐增加，而使用过和正在使用“平衡轮”的师生，对于这个轮子能促使我们探索自我、挖掘潜能、明确目标、促进行动之功效，都有些许的感悟，用我们“杏坛教练团”核心成员的话来说，是“谁用谁知道”。而我，自然也是体验者之一，也感谢这一轮子，因为它在指引我前行。在八件事之一的“个人成长”方面，其中的一部分目标是读40本书、建立30本读书摘录、写20篇读后感。正是这个轮子，促使我读完了今年的第三本书，管理学科创始人彼得・德鲁克先生所著《卓有成效的管理者》（许是祥 译，机械工业出版社大前研一著，裴立杰译，机械工业出版社，2014年10月第28次印刷），并尝试着写第二篇读后感，如果说平均每月写2篇的话，写完这篇这个月的目标即算完成了，想想还是挺开心的。促使我写这篇读后感的，也是昨日晨起脑袋里突然蹦出的“思・译・行”三字，这三个字让我觉得教练技术能让我们“思・译・行”，就是能启发我们思考和构思；提升我们的翻译能力，即口译（表达、沟通）、笔译（总结、归纳）；促进我们践行和行动。现在突然觉得，“思・译・行”正是领导力的一种表现（在此不再赘述，今后经过进一步的思考，会将我对这三个字的理解试着翻译出来）。
一感“贡献”
“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限、不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。”“重视贡献，还可将管理者的先天弱点――过分依赖他人，以及属于组织之内――转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。”“重视贡献，就是重视有效性。”
我们常说“助人助己”，但对这四个字的理解，非亲身实践而不能体会。我很感谢“杏坛教练团”成立以来，大家对这一微信平台发布内容的贡献，并感谢相关人员对“杏坛教练团”贡献和支持，但我想，我们的目标虽是在为营造教练文化而努力，但收获最大的是我们自己，因为希望别人积极你首先得积极、希望感染别人你首先得有资本、希望被关注你首先得足够优秀、希望团队走的更远你自己得先付出，所有的团队建设好像都应该这样，团队中的每一个人也应如此，实际也必须这样才算是一个好团队、好员工、好领导。现实生活中，我们都希望身边的环境是好的、人心是好的、团队是好的，但细想，能让别人对你好、能让你的团队优秀，是因为你做了什么？如果想收获成功，就应把愿景放在团队发展上、放在自己能为团队所做的贡献上，如是我们会不自觉的获益和成长。
“贡献”的另一个效能，是能够让我们从要求别人、关注别人转而聚焦到自己的所想、所愿、所做并启发我们思考、促进我们行动。“能力=潜能-干扰”，我们都希望自己提升能力、快速成长，而贡献是我们自我赋能、挖掘潜力的一种方式，何乐而不为呢？我们常说，群众的眼光是雪亮的，作为领导，我们是否在贡献，为群众所办实事、为团队发展所做构思和行动、为团队成员带来的感召和正能量，我觉得这都叫贡献。有句话具体怎么说记不清了，大意是“你只管默默付出，()其它的上帝自会为你考虑。”既然是这样，那我们就去贡献吧，其它的让别人去考虑，不论结果如何，自我成长即可。实际上，我们所做的所有的事情，如果自我成长了，还有什么别的结果和评价需要期待呢？
二感“要事优先”
“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就算善于集中精力。”“所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。”“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”“以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”
前段时间，我写过一篇关于“平衡轮”的玩儿法，有同事回应，怎么微信圈有这么多的轮子。现在，我试着结合彼得・德鲁克大师对于上面“要事优先”的解释，再谈谈这个轮子是不是正统、有没有功效。我们每个人心中在个人、家庭、事业、社会等方面都有诸多的愿景，而我们每天也都需要面对很多的事情。乔布斯说过“你无法预先把点点滴滴串连起来；只有在未来回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。”也就是说，你现在每日所做的一切，在明日的将来是可以串起来的，而不是别人左右你的结果。所以我才建议大家可以先玩儿一生、或是二十年、三十年后的平衡轮愿景，然后再玩儿三五年、一年、一个月的平衡轮，逐步化八方面的愿景为八方面的行动。
既然是八个方面，就需要我们如何做到“要事优先”，在“平衡轮”练习过程中，经常有人觉得“八方面怎么可能，写不完，想做的事情太多了”，还有人冥思苦想，找不到、写不出自己的八件事。这两种情况，其一可能是什么都想要，其二是不知道自己想要什么。所以“要事优先”，我觉得能够让我们让想干事的人聚焦要事，也能引导不知道干什么事情的人思考干什么、怎么干。我想“平衡轮”这一工具，会有越来越多的人关注的，因为他管用、好用且实用。突然觉得，如有哪个部门感兴趣，不妨花上半天时间，试着用平衡轮讨论制定年度要做的八件要事、抑或是每月要做的八件事，我想出成果的事情有、完成任务的事情有、打基础的事情也有，若是真有部门做了的话，我们愿意在更大的范围分享贵团队的体会和收获。
“重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”是这四条要事原则，句句有教练技术的影子，是彼得・德鲁克的这本书受到了教练技术的影响，还是教练技术本身的发展来自于发展彼得・德鲁克先生的贡献，对于我这个初学教练者尚未去考究。但“People is OK、人们已具备他们需要的所有资源、每个行为背后都有积极意义、人们有能力做出改变”这些教练技术的特征内涵，与上面的四原则是相通的。现在，对有些人来说，教练是专门的职业，也就是有专业教练的存在。有人曾说：“未来教练这个职业将失业，因为老师是教练型老师、父母是教练型父母、领导是教练型领导。”既然谈领导力，我觉得教练型领导一是我们能教练自己，二是我们能用教练带团队。“教练即生活、生活即教练”，其实我们每个人或多或少的`行为都有教练技术的影子，只是我们需要提升的是整合和系统应用、需要营造的是对话的语境和环境。
三感“卓有成效”
“要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。”“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。”
“卓有成效”是本书的定语，其实作者谈的更多的是“有效性”，不知道是不是作者觉得不加“卓”字不吸引人、书中的观点就不足以引起人们的重视，也许作者这样的目的就是一针见血的暗指我们日常工作的怪圈，好像不谈创新就不被重视、不谈卓越好像我们的人才培养就没有新方法。其实，从有效性来说，我们原来的工作有效了，创新、卓越还用大提特提？还有就是，如果只是把该做之事完成了，即只是真正实现了“有效性”就算创新和卓越？其实这里面有很多的东西需要我们思考。
“有效性”实际和我上一篇所写大前研一《专业主义》读后感是一致的。“有效性”就是“业”，即成果、效果。其实《专业主义》这本书不但适合管理干部读，也适合我们每个人读，尤其是知识分子，如何做到用“业”来支撑“专业”的头衔。“有效性”实际就是绩效导向、成果导向。教练技术曰“有效果比有道理更重要”、“不完美的行动胜过完美的等待”，这就是告诉我们要去行动而不是空想、要去实践而不是空喊、要去做好自己的事情而不是批判别人。体会作者的“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”这句话，有效和执行是多么的重要。
雅斯贝尔斯曾说：“教育意味着一棵树摇动另一棵树、一朵云推动另一朵云、一个灵魂唤醒另一个灵魂”，而生活即教育，我们每一个人一辈子都在当老师，因为你时刻在摇动、推动和唤醒身边人；也时刻被身边人摇动、推动和唤醒。“今天你不改变自己，明天就会被别人改变”。作为团队的负责人，你是希望去改变、感召、影响团队中的其他人，还是希望被其他人改变、感召和影响。但只要是正向的，结果就是好的，就符合“有效性”，就会有“业”。正能量互相影响、负能量亦然，真心期待我们的教练语境、教练作风、教练文化能早日到来。
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